“以客户为中心”真得不再是空谈，很多企业越来越被“客户”折腾得死去活来。就连大型国企，每天也都围绕客户感知焦头烂额地思考ing。
年前，与某企业讨论运营模式转型的问题。因为行业环境的剧变，该企业内部的反映速度明显满足不了客户的需求，内部表现则是，后台部门对前台一线部门的支撑效果差。
   
如何解决这个问题呢？

（一）组织与流程的故事

现在越来越怀疑组织与流程到底有多少纠缠不清的关系。之前就有很多人谈及组织与流程到底谁先谁后的问题，并争吵不清。从理论上来讲，流程（代表业务）应该决定组织，但这世界就是这样，很多实际运作并不完全跟从理论，比如信息的管理，理论上来讲，应该是分门别类管理比较好，这也是yahoo和sohu最初的设想，但现实是根本无法严格按照框架去产生及管理信息，最后google模糊搜索反而最终胜出。组织与流程也是这样，企业运作过程中，往往有了基本的业务逻辑，然后就先设置了组织，然后再谈具体流程的问题，所以，组织和流程本身就是你有有我，我中有你的过程。就拿这个企业来说吧，如果仅仅梳理梳理流程，明晰明晰大家职责，其实根本无法从根本上解决前后台紧密协作的问题。所以，在关键的业务领域，必须构建“前后台一体”的正式或非正式组织，然后再据此调整流程，效果才能得到最大可能保证。
（二）流程和绩效

同样的流程，发挥多少功效，发挥哪方面的功效？绩效指标很关键。绩效就像一个牵引棒，指挥着流程最终产出的形状和质地。流程绩效维度（时间成本效果质量风险）有时候是冲突的，流程中各岗位的角色又有相互制衡的作用，所以，绩效体系的科学性直接影响流程结果。
（三）组织和绩效

回到刚才的企业案例。很多企业也设置了虚拟整合团队应对客户，但业务指标往往还是放在一线部门，结果效果也还是很差。只有把指标放到整合团队的每个人头上，才能真正完成整个运营模式的转型并产生预期的绩效。所以，在流程相同的条件下，组织和绩效设计不同，最后产生的效果甚至会截然不同，而且只要组织和绩效调整到位，流程自然都会顺畅，因为每个岗位都关心流程的效果。
组织、流程、绩效要充分整体，才能设计出卓越的运营模式。

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