苑木辛：从战略管理看企业风险诱因

2011-8-17

    从企业管理的角度看，企业追求收益就必然要承担一定的风险，但风险与收益并非直线相关的关系。
    从企业管理的角度看，企业追求收益就必然要承担一定的风险，但风险与收益并非直线相关的关系，适度的风险承担和控制是企业追求收益最大化的基础，过度的风险或过分规避风险都会造成不同程度的直接损失或机会损失。
    在多年的企业风险管理研究中我们看到，企业家们并非没有风险意识，问题的实质在于当一项业务的收益与风险，对他们的某一期望目标有不同的影响程度时，他们的判断会因主观因素的取向不同而发生偏差。风险意识落实到企业管理上，需要系统的机制和措施支持。在各种风险因素中，企业管理者们往往对识别外部风险因素更为关注，而对内部风险因素缺乏足够的分析和应对措施。
    导致企业风险常见的内部因素，我们认为可以从决策和执行两个层面来看。
    决策层的风险因素——机制不完善、不健全
    决策失误是企业战略管理中可能面临的影响程度最大的风险，造成这一风险的原因无外乎两方面：能力问题和机制问题。决策者个人的能力往往是有限的，因而减少决策失误风险的主要办法就是建立健全的决策机制和相应监督机制。
    1、决策管理机制的影响
    国有企业的决策质量，在很大程度上受国有企业的体制、机制影响，两者之中，笔者认为，又以机制的影响为主。在体制不变的情况下，机制的完善是可以很大程度上降低决策风险的。
    在国有企业体制下，通过管理机制的完善，仍然可以很大程度地规避上述问题。对于国企来说，进行管理机制的建设，目的就是应当减少或杜绝“靠觉悟办事”的情况，在健全的制度体系下，企业风险管理对个人素质和觉悟的依赖会尽可能减少。决策管理机制的设计应满足两个基本要求：
    第一是相对完整性。决策管理机制要充分发挥作用，首先需要具备足够的完整性，对需要控制或管理的事项设立必要的管理机制。
    第二是科学适用性。有效的决策管理机制应在控制环节、控制程序及责权划分节点等方面，在满足控制有效性的前提下，尽可能符合具体企业的基本组织和管理特征，除对不合理的分工或环节进行调整外，在决策管理环节及内部分工的设计上，参考企业基本管理框架和管理习惯，便于上述机制能够得到顺畅有效地执行。
    2、决策监督机制的影响
    企业各级决策者的风险偏好在很大程度上决定着企业可能选择的风险承担强度。大致可分为三类：一是保守型的决策者，即在决策时往往会选择风险相对较低的方案，并倾向于在承受能力下留有较大的空间；这类决策者往往会表现出过高评估风险、过分规避风险，而使得企业失去一些发展的机会，企业发展较为平缓甚至迟缓。第二类是激进型的决策者，这类决策者在决策时则往往会用足甚至高估企业的风险承担能力，他们倾向于为了获取目标收益，偏好承担相对较大的风险，表现出较强的冒险精神。在这样的决策者领导下，企业发展往往会呈现较大的波动性。第三类是折衷型的决策者，这无疑是最理想的决策者。他们会选择在相对合理的区间内承担风险。（见下图）

    企业决策者的风险偏好与个性、经历、个人素质等密切相关，不同决策者的风格迥异。而企业的经营需要可持续性，因此就必须通过决策监督机制，对决策者的行为进行约束，使决策更趋于合理化，减少主观因素可能造成的不良影响。
    有效的决策监督机制应具备两个特点：授权清晰，责权分明；信息通畅，控制有效。具备这两个特点，监督机制才能够充分发挥应有的作用，改变事后追溯的状况，实现对决策过程的有效监控，防患于未然。
    执行层的风险因素——执行环节失误
    经常听到一些企业领导人抱怨，一些科学合理的决策或制度，往往在执行中走了样。由于执行环节往往周期较长，并且需要企业各层面的协调配合，因此相比决策失误来说，更多企业的战略管理问题出在执行环节。
    导致企业执行环节失误的具体原因有很多，诸如组织分工的问题、制度体系的问题、人员素质的问题等等。我们认为，导致企业战略执行环节风险的核心问题可以归结为两个：无章可循——企业的制度或流程不健全、不科学；或有章不循——因个人意志或由于疏忽而违规操作。
    1、制度或流程体系不健全、不科学
    很多企业都在持续不断地进行制度和流程的完善工作，不少企业也不同程度地借助了ERP等先进的系统工具来固化流程，减少人为因素的影响。但是如果缺乏系统控制的观点和科学的建设及评估方法，上述工作的效果往往不尽人意。
    我们在帮助某企业集团进行流程运行情况测评时，发现该集团的一家子公司在流程上存在明显问题。该子公司在半年前刚刚完成了ERP的上线工作，通过系统建设，梳理并固化了很多业务操作程序，应该说业务管理流程的合理性和规范性得到了很大程度的提升。但我们在就该公司业务合同审批流程进行审查时却发现，从ERP流程上看，ERP的权限设计要求各级业务合同起草后需要起草人上一级的审批，其中小额的业务合同由业务员起草并提交业务经理审批后生效。但经过询问，我们发现，业务人员起草合同的各项条款都是由业务经理授意或同意的，也就是说，实际上这一流程就变成了业务经理一个人完成起草和审批环节。之所以需要业务员参与，仅仅是因为如果提交人和审批人是同一个用户，在ERP系统上将不能通过。
    制度和流程的建设首先要从企业当前及近期的业务和管理要求出发。企业的制度和流程设计工作，可以通过逐层思考和解决以下几个问题展开：
    （1）做什么？从企业的整体业务及管理功能出发，一步步向下细化，分解出各级任务，构成企业的制度或流程框架。
    （2）怎么做？对各项任务的执行过程进行描述（现有任务）或模拟（新增任务），初步描绘出各项任务的完成路径，确定有关岗位或组织单元。
    （3）管什么？审视各项任务的目标及完成路径，分析影响该项目标实现的主要因素或环节，即关键控制点。
    （4）谁来管？进一步分析上述关键控制点应由哪些岗位或机构进行监控或制约。
    当然，企业的制度和流程建设是循序渐进的，是一项长期工作。应当定期对内部的制度和流程进行评估和完善，从制度角度降低执行失误的发生机率。同时，制度和流程建设也需要与企业的实际规模、综合管理能力以及人员素质等相匹配。对企业来说，在充分借鉴先进经验的基础上，最适合的就是最好的。
    2、人为失误或违规操作
    相比科学的流程或制度，良好的执行更加关键。在企业经营过程中，人为失误或违规的风险随时存在，这一问题仍然需要通过进行针对性的机制完善来解决：
    客观认识“人性”弱点，强化法治，减少人治。机制设计应当基于“人就是会犯错误的”这样的假设，减少机制漏洞，避免“靠觉悟”办事。这就要求企业在进行机制建设时，对于人为失误或违规的可能性给予必要的考虑，在机制设计中通过分权、分工或增加独立监督环节等方式，实现必要的制衡，对失误可能性较大或失误的潜在风险较大的环节加强控制。
    合理改善激励约束机制和管理层考评机制。通过完善激励机制和管理层考评机制可以达到两个目的：一是明确企业的价值导向，更清晰地告诉员工什么是对的，什么是错的；二是通过完善激励和考评机制，在决策失误和违规操作的个人“风险”和“收益”之间建立合理的关系，进而提高管理层风险管理价值判断的合理取向。
    以人为鉴、以史为鉴，理性认识企业内部风险因素，进行相关机制的科学设计和有效执行，才能合理控制企业风险，获得良性发展。

作者：中华咨询董事 苑木辛 来源：《新理财》2011年第6期