2006年1月13-14日，由中国人民大学劳动人事学院和中国人力资源开发网联合主办的“2006年度中国人力资源管理新年报告会暨2005年度中国人力资源机构和人物评选颁奖典礼”在中国人民大学逸夫楼一层报告厅隆重举行。

    中国人力资源开发网培训发展总监鲍明刚博士就“2005年中国企业人力资源管理现状调查”的结果，做了题为“人力资源工作如何帮助企业实现绩效突破”的精彩演讲，其中分析了HR的诸多工作中，哪些会对企业绩效产生重大影响。这无疑会对HR今后的工作产生深远影响。我们现将演讲内容整理如下，与大家一起分享和探讨。

    从“2005年中国企业人力资源管理现状调查”的情况来看，我们发现人力资源部门的主要工作不外乎这么几项：

    第一个招聘选拔。在大多数企业里边，招聘选拔占的工作量都是比较大的，这种现象的出现一方面随着现在人才市场竞争加剧，人才流动越来越频繁，我招了很多的人进来了，但时间不长又走了，我还要去招。有很多企业面临着市场管理的变化，会导致我招人的需求发生很大变化。关于招聘市场的规模来讲，从2000年的35亿到2005年的50多亿的市场规模，反映了招聘市场的快速发展。  

    第二个就是人事行政管理。对大多数的企业里面，人力资源部在这个方面还是占了很大一部分，像档案管理、工资的计算、薪酬福利的发放、保险等，在这方面来讲花的时间比较多。

    第三个建立制度。很多企业从2000年开始搞人力资源的变革。集中体现在绩效体系改革和薪酬体系改革，也包括很多企业里面从人力资源开发的角度，加大对培训的力度。在建立制度过程当中，人力资源部面临到很多的尴尬。

    第四个方面绩效考核。很多人力资源部的人觉得绩效考核占了很大一部分比重，一般来说是在考核期结束的时候占的精力会比较多。在不同企业来讲，人力资源部在绩效考核中的作用是不一样的。有的是信息的搜集者，也有的是一个组织者。

    还有一个是薪酬。我们发现，一个是员工的业绩好坏分不开，能力差异分不开，岗位要求的复杂程度也分不开，集中表现在薪酬调查的快速发展。在这个基础之上，我们又提出了以能力为导向的概念。

    另外就是培训。培训应该从人力资源开发的角度来讲，是一项很重要的工作。在我们国家，你会发现很多情况之下，我人力资源部做培训都比较被动。大家都知道在我们国家，一个企业里面有多少经费，国家是有要求的。你必须在你的费用里，你的工作总额或者一定比例做员工的培训费，通常在年底，你会发现，有些企业发现我的培训费还没有花完的，于是我赶紧花出去。在这种情况下，你会想象到培训的效果会怎么样。

    人力资源部在开展以上这些工作的同时，有一些是传统的人事工作，有一些是把开发放进去了。有一些企业HR希望提升自己的影响而做了很大的努力，而且我们人力资源部工作的紧张程度以及工作的压力比过去都已经大了很多了，效果怎么样呢？这也是在本次调查里面我们希望去分析的一些内容，看看有没有什么规律性的结果出来？

    我们HR所做的工作能支持我们的目标实现吗？讲到目标问题就要明确一点，人力资源部门的目标是什么？我想回答这个问题需要结合不同的企业的目标。关于企业的目的，我想只有一个：那就是创造消费者。很多人讲我办企业是为了赚钱，或者是为了社会价值。实际上赚钱不是企业的目的，赚钱是企业存在的必然的条件，盈利是你和非盈利企业相比你所存在的状态，你只有一个目的就是创造消费者。作为人力资源部来讲，一方面我们希望提高自己在企业里面的地位，另一方面来讲，很多时候我们忽略了这个企业的根本目标，帮助企业创造消费者。作为人力资源部来讲，就是通过选人、用人、育人来帮助企业创造更好的消费者，把这个目的认清了之后，你才能提高到所有战略合作伙伴的角色。

    明确了这个以后，我们才能看人力资源的工作到底应该怎么样。在本次调查里面，我们把企业的HR管理状况和盈利状况做了一个匹配，看看他们之间有什么关系。

    下面我会看一下在本次调查里面HR所做的一些相关工作和盈利之间是不是有显著的关系，这个表上是制度建设与赢利能力之间的关系，大家会看到上面人力资源规划与实施、定期考核制度、员工培训制度、薪酬制度、职业生涯规划制度这五个方面的确和企业的盈利能力之间有比较显著的相关性。

    但接下来，劳动合同制度、社会保障制度、员工合理化建议制度、劳动职业安全制度，他和盈利之间没有直接的显著相关性，这是不是意味着我们不用去做它，因为他没有直接的相关性。我想不行。员工的这种感受和企业盈利之间是非常、非常相关的，而且这些制度也是我们不做不行的，劳动法限制我们必须要做。

    我们看第二个，刚才我讲到人力资源部为了提高自己对企业的影响力，为了更好地帮助企业去选人、用人、育人，这个里面包括了很多变革，我这些管理体系的变革到底和企业盈利能力之间是一个什么样的关系，我做的是不是真的就产生了效果了呢？这个里面是我们很多人力资源部当前去重点开展的一些工作，他和企业盈利之间的关系。

    我们发现，岗位分析、专业测评工具使用、平衡计分卡、浮动薪酬比例、岗位价值评估方法等和盈利能力之间关系是显著的。

    胜任素质模型建设、绩效考核量化程度、关键绩效指标、岗位价值评价等与盈利能力之间的关系则不显著。

    胜任素质模型建设这个问题比较有意思，因为现在素质模型还是比较热的，虽然已经有一点点降温了。这里不是讲胜任素质模型没有用，实际上很多情况是我们对素质模型的滥用。我们很多企业做的这个模型，很多是认知资格模型，还有很多是技能模型，素质模型从本质来讲是人的底层的东西是什么，这个底层的东西是一个非常复杂的工作，不是你能照搬就能做好的。不同的人你在不同的企业里面，同样的岗位在不同的企业里面素质是不一样的，这样你照搬别人的时候必然会产生很多问题。

    还有绩效考核，很多企业是从过去没有考核，转到正式考核以后，他希望能将指标非常精确地量出来。但是这种片面地追求量化可能会产生一些负面的影响，现在你量了，给我85分，给他84分，我为什么要比他低一分？

    关于平衡积分卡，我们发现有很多企业在推行的时候，实际是在与关键绩效指标等混用。我认为平衡积分卡和关键绩效指标是两个不同的管理思路。很多企业在做绩效时把很多平衡积分卡的指标纳入进来了，但是同时又没有考虑平衡的问题。

    刚才我们讲的是现状，接下来我们看一下人力资源部门到底该做什么？大家看这个图，纵横的是关注短期的发展和日常的运作，还有未来、长远的。我们做人力资源部的人都希望能跳到高层，有的时候我又不想承担责任，这个是不可能平衡的。关注短期日常运作的，我们叫做员工支持与推动，在这部分来讲，我是对人做思想政治工作去做东西，这里面实际上最重要是选人，德是第一位的。到后来我们发现靠德不行，那么转向制度。这两个都是基层，再往上就是变革推动，你想把自己发展到这两个层面，很多你是甩不掉的。

    帮助企业实现绩效突破，人力资源部门重点做什么？这是我们做的一个分析，下面是一些具体的评价指标，我把这个核心的东西给大家讲一下。

    第一个来讲人力资源工作影响企业最主要的是两点：第一个人才吸引、第二个组织氛围。这是两个最重要的，我的绩效导向也好、绩效政策也好，相对这两个来讲都不是很重要。

    另外在人力资源管理中有两点我们希望大家记住。第一点员工的工作能够得到组织的认可；第二点组织能够设计激发员工的兴趣和热情的工作，这两点是最重要的。一方面我的工作得到认可，另一方面组织设计的工作能够激发我的热情去做，到底你的薪酬制度有多严格，很多是通过这两个因素来影响着。组织能够设计激发他工作热情的东西，经常是在知识型管理里面的区别。

    然后我会讲到你设计的组织、工作，如果能激发热情和积极性的时候，会在组织中造成两种不同道德循环，我非常努力地去干，我干的好，组织更加信任我。反过来是关注权力、关注组织，而我的业绩表现会反过来影响我对自己的评价。

    最后一个建议，人力资源工作者需要树立企业价值提升的理念和认识，你必须要帮助企业创造消费者，否则你永远是在人事行政的工作，而且企业的价值是关注未来，就是关注企业长期创造消费者。

    第二个来讲知识型员工的大量出现要求人力资源管理的出发点和过去产生根本性的变化，以前员工干的好坏，你一看就能观察到，知识型员工是观察不到的，你跑到那儿一看赶紧关电脑。他坐在那儿，你不知道他在想什么，他也可以去博弈。除非你能把他的工作热情激发出来，百密不疏的制度永远是一种理想。

    人力资源工作的出发点是创建具有高度工作热情和兴趣的员工队伍，而创建具有高度热情和兴趣的员工队伍最有效的手段让员工从工作中获得不断得成功和满足感觉是激发工作热情和兴趣的关键。你在评价绩效管理制度改革的时候，以及你在其他各项改革的时候，我都希望大家用这两条去做一个最后的测试。

    最后，我想用两句大师的话结束我的演讲。第一个，踢屁股的做法可能会产生行动，但是永远不会产生动力。第二个，那些期待通过成功执行或者完成某项任务获得奖励的人，他们的实际表现往往还不如那些根本不期待能获得任何奖励的人。