真相高于和气，坦诚以待才能够帮助人们消灭沉默的谎言和无言的反对，它还能够更好地避免执行不力的情况。


在一家企业里，领导在会上问大家有什么问题可以提出来，参会人员都默不作声，领导问大家是否理解了自己的意图，大家都回答“明白”，但等到领导离开会场时，人们开始“热闹”起来，相互表达自己的观点，如果领导能听到，就会发现居然是反对意见居多。
这种情况在企业里很常见，上级越是希望员工能坦诚沟通，但员工就似乎越做不到，究其原因，不外乎以下几点：

顾虑，实情往往是坏消息居多，谁也不想承受上级的情绪；
怕麻烦，坦诚相告后，事情可能就落到自己头上，领导就像“抓壮丁”；
不信任，员工坦诚了，领导怎么想谁知道？

每一位上级都应该想想，因为过去的哪些做法让员工产生了顾虑、怕麻烦和不信任，而不是单方面地要求员工要坦诚。因为成了上级对下级的要求，反而让“坦诚沟通”在企业里变得稀缺。
大家可以问问自己所在的组织里，有多久没有发生过上下级之间坦诚的对话了？这样的缺失必然伴随着紧张沉闷的文化氛围，内耗偏多。当企业领导者陷入到增长难题的时候，不妨从这方面找找突破之道。
杰克.韦尔奇认为，“缺乏坦诚是商业生活中最卑劣的秘密”“缺乏坦诚精神会从根本上扼杀敏锐创意、阻挠快速行动、妨碍优秀的人们贡献出自己的所有才华。”
他在担任通用电气CEO后，规定公司内部要进行以事实为基础的坦诚对话，他认为只有这样，上下级之间才能在富有建设性的讨论中相互协作，了解情况并做出更为明智的决策，也会激发员工的创造性。
能否建立起坦诚沟通的文化，取决于领导者。一家公司的文化是由它的领导者行为决定的，所以，改变领导者的行为方式是改变整个企业行为方式的最有效的手段。
坦诚，首先是领导者的必备修养
曾国藩曾言：“豪杰之所以为豪杰，圣贤之所以为圣贤，便是此等处磊落过人。能透过此一关，寸心便异常安乐，省得多少纠葛，省得多少遮掩装饰丑态。”在他看来，坦诚以待本来就是领导者自身修养的需要。
有些领导者特别享受员工告诉自己一些事情，就好像可以通过人去看到更多的人，有一切尽在掌握中的感觉。
其实这只能叫“消息传递”，而坦诚沟通是基于责任心的心力付出，是告诉对方自己是如何思考的，目的是为了解决问题或实现目标。
一些领导者会这样说：“我们一直是倡导坦诚和开放的，你有问题又不说，早说的话我们就给予支持了，现在才说，问题都发生了，所以你以后要有什么就说。”往往这个时候，员工都只能讪讪一笑，他们下次还是不会坦诚沟通，他们会说一句“领导说的都对”，因为没人愿意单方面坦诚。
要得到员工的坦诚，领导者得率先坦诚。当然，并不是领导者坦诚沟通，员工就会立刻坦诚回应，他们往往有顾虑，只有坚持才会得到积极的回应，关键是要循序渐进。
奥美广告公司的创始人大卫.奥格威在《一个广告人的自白》里写到，“公司开创之初，我和每个雇员朝夕相处，感情的交流很容易。但是随着队伍越来越大，交流感情就困难多了。所以，我每年一次把全体职工召集到现代艺术博物馆的礼堂里，坦率地向他们报告公司的经营和收益等情况。然后我告诉他们我欣赏的是什么样的行为：

我欣赏刻苦工作、能啃硬骨头的人……
我欣赏有头等头脑的人……
我欣赏满腔热忱工作的人……
我看不起对上司钻营、阿谀奉承的人……
我敬佩那种愿意任用有能力、将来可以接替自己的优秀下属的人……
……

在向职员讲完了我对他们的期望后，我又告诉他们我对自己的要求：

我尽量做到公正、坚定，即使要做出的决定不得人心，我也坚定不移。我尽力创造稳定的气氛，多听少说。
我尽量保持公司蓬勃的朝气——保持公司的激情、活力、向前闯的劲头。
我争取获得更多的盈利，以使大家在年老时不至于过贫困的日子。
我置顶方针和政策时，要深谋远虑。
……

奥格威的方式，就是告诉团队成员，我作为领导者必须向你们坦诚以待。
不要让员工为自己的坦诚而后悔
奈飞公司建立“自由与责任为核心的企业文化”，在公司文化手册里明确要求大家做到绝对坦诚：同事之间能够及时地据实以告，最理想的方式是当面沟通，并且要求大家做出的任何举动，出发点都是以对客户和公司最有利为基本点的，而不是试图证明自己正确。高管首先是文化的践行者，他们在听到工程师们抱怨正试图实施的某项流程时，首先的意识是应该深入地去挖掘一下是什么问题造成了抱怨，而不是责怪工程师的抱怨。
我想，奈飞的高管们首先做到的就是，不要让员工为自己的坦诚而后悔，即使他们坦诚的方式是抱怨。
所有的企业领导者都知道坦诚沟通的价值，但却少有人对员工的坦诚进行保护，让员工为自己的坦诚而后悔的主要是：

1、高管沟通后给予的负面反应；
2、坦诚没有价值，甚至只是被利用而已；
3、在不坦诚的团队文化里，坦诚得罪人。

前面两点主要关系到领导者的素质和品格，本文不做过多赘述，主要提醒领导者第3点，当你还没有打造出坦诚以待的企业时，就要学会保护坦诚的人。
一家公司里，总经理意识到了某重要项目存在问题，于是鼓励项目总监（刚入职半年）把问题都列出来便于解决。项目总监很实在地把情况都写清楚了，还指出某几个部门消极参与，从来不参加项目会议等，然后通过邮件发给了总经理。
可是，还没等到总经理的反馈，其他部门的“反应”就来了，配合度变得更差，反正支持部门的KPI里面没有这个项目，配合程度他们自己说了算。项目总监很是纳闷，后来受一老员工指点才明白，其他人早就吃过这个亏了，因为总经理习惯于将人反馈的问题直接就转发给了相关人，也没有批示，他自己觉得这叫坦诚和开放，但他创办的企业并没有营造这个文化，反而是让想做事的人得罪人。当然，这位总经理能得到“坦诚相告”的信息也就越来越少，员工们私下里笑称：“这就是新人必经之坎。”
如果组织里没有强烈的坦诚文化，那作为领导者与员工沟通之后，应该保护相关信息，转化为自己的理解来安排问题的处理，而不要让员工觉得自己被“出卖”。领导者的言行举止是激发坦诚沟通的基础
人和人之间的相处需要坦诚，但它并不容易发生，尤其是在商业组织里，人际关系并没有那么牢固，也并不见得有多长久。在缺乏坦诚文化的组织里，很多同事之间除了必须的工作联系之外几乎无交流，更不要说上下级之间。
凭什么得到员工的坦诚呢？领导者必须要在行为上做出表率，让所有的人看到，在这个组织里坦诚沟通是被支持的，或者说成为这个组织的人就必须要符合这一点。
让员工感觉到坦诚沟通的价值：他们看到自己的想法、意见甚至批评被正面地采纳了，领导者是致力于解决问题，不断推动公司变得更加优秀的。如果员工们抱着美好的想法，坦诚了一次、两次之后，没有任何动静，他们就会觉得无趣而不再如此。
一家企业的HRD很高兴地对老板说，最近的一次内部问题分析会上，大家提出了数十个实际的问题，而且其中一半以上都是可以采取有效行动而短期得到改善的。没想到，老板听完脸色很难看，对HRD说：“这你也好意思来跟我说，你们这些人本来工作就是要解决问题，没有解决还拿来做功劳说发现了，我不想看到问题存在！”
HRD沉默了，接下来，整个团队也沉默了。
如果领导者因为与员工沟通而感到受益、感恩他们的建议，或者某句话触动了他们的想法而感到高兴，员工也会因此有成就感。再者，领导者对问题的解决要身体力行，即使采取的解决方案并非当初员工的想法，员工也会感到自己的参与价值。
我一直认为，坦诚沟通和激励效应是一对好朋友，它们之间会激发出良性循环的力量。
记得有一次，我与员工沟通问题时，我拿起纸笔进行认真地记录他反馈的一些数据，并不时重复一下听到的信息，得到员工确认后再将值得注意的地做上标记。那次沟通时间挺长，但没想到这位员工越来越精神。过了很久的年终尾牙时，这位员工带着醉意告诉我，他感谢我对他的尊重，我有些迷惑，他继续说，从来没有遇到过那么认真听他说话的领导，尤其是之后我开会的一些工作布置是和他反映的情况有关，他觉得很开心，觉得自己被尊重。
这件事情也给我了我大的启发，当领导者真诚地想要解决问题时，就必然会尊重员工，在此基础上的沟通，才能最终赢得员工的坦诚。
坦诚沟通，并不会弱化领导者的权威，反而是让你的影响力在员工队伍中扩大的最好模式之一，员工们会因为与领导的坦诚交流感到高兴，他们也会将自己的感受传递给周围的人。
真相高于和气，坦诚以待才能够帮助人们消灭沉默的谎言和无言的反对，它还能够更好地避免执行不力的情况。