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     成本预算绩效分析的关键不应只是为了降低成本，应聚焦部门（单位）成本管理能力的提升，我们认为成本预算绩效分析工作两大思路是成本导向的决策优化及政府采购优化，同时要强化成本理念和绩效意识，在实施中进一步强化管理优化。

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      思路一：成本导向的决策优化

    第一步：多方收集意见。项目的决策决定了投入，谁做的决策？是否包含了多方的建议。我们认为决策既要通过自下而上的方式向项目方收集改善意见，也要通过自上而下的多方案比较与专家访谈，不断完善现有决策的性价比，最大限度挤压水分。只有让合适的人在项目伊始就参与进来，才能汲取更多的营养。比如12345热线，在各地每年支出普遍较多，如果听一下互联网专家的意见，也许线上就可以解决了。

    第二步：明确项目决策的基线。由于缺乏统一的评估标准，事实上很多项目大多依赖经验做判断。无论是评审还是事前评估，都需要先设计出项目的预算基线、进度基线、范围基准和质量基线，就可将经验转化为可量化的评估标准，为决策提供统一口径评估的事实依据。比如预算基线就是口袋里有多少钱做这个项目。

    第三步：确定决策。在决策阶段，依据上述两步的实施，我们提出了一个有效的决策矩阵，通过质量、绩效等嵌入及对原有计划标准的调整程度这两个要素来判断优化举措的可能风险，为决策提供精准的依据（见图）。

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    第四步：落地实施。在项目的落地过程中，需要注重实施效率，避免拖延工期。因此应建立严谨的、细颗粒度的项目管理办公室（PMO）机制追踪举措进展，确保执行速度与落地。PMO的功能和作用可以分为日常型职能和战略型职能。一是建立组织内项目管理的支撑环境。包括统一的项目实施流程、项目过程实施指南和文档模板、项目管理工具、项目管理信息系统。二是培养项目管理人员。提供项目管理相关技能的相关培训。三是提供项目管理的指导和咨询。最大限度的集中项目管理专家，提供项目管理的咨询和顾问服务。四是组织内的多项目管理和监控。 PMO统一收集和汇总所有项目的信息和绩效，并对组织高层或其他需要这些信息的组织或部门进行报告。五是项目组合管理。包括将组织战略和项目关联，项目选择和优先级排定。组合所关心的是适配、效用和平衡。六是提高企业项目管理能力。一方面通过 PMO所承担的日常性职能来贯彻和体现，另一方面把项目管理能力变成一种可持久体现、不依赖个人行为的组织行为。将项目管理实践和专家知识整理成适合本部门的一套完整的项目管理方法论，在部门内传播和推广。

     这是部门项目管理能力提升的主要路径。为让单次项目的成果固化传承，我们将项目成果总结为可持续更新的决策优化策略包及标准成本管理指南，以此作为新项目优化的指导标杆，并通过每年的项目实践升级循环迭代。

   思路二：政府采购优化
     经常听到委托方一句话“你去问招标公司吧”，这似乎是招标公司包办一切。政府采购能带来一定程度的成本优化，但产生大的效能还有很多优化的空间。这主要是因为不同区域委托方对成本的管理理念与投入项目的目标不一致，采购执行较为粗放，且缺乏有效、统一、精细化的管理流程，尤其是新供应商审核准入，精细化的询价与谈判。

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     无论有多好的模型，如果没有有效的管理机制实现协作，所有好的举措都只能停留在表面上。对于预算部门（单位）而言，建立调研、熟悉、政府采购、达成、成本及监督职能间的高效协作是政府采购管理优化的重要条件。这需要建立统一的目标并在管理矩阵上分解。在项目开始前首先需要设立有挑战性的降本目标，明确共同努力的方向。其次要将上述目标在这个管理矩阵上分解，所有职能条线的负责人都有清晰的目标，为降本奠定基石。

    管理优化（省略）

    意识、理念与能力
    成本意识和绩效理念的养成非一日之功。预算部门（单位）在推行成本预算绩效分析工作机制的过程中逐步意识到，单纯依赖部门内部优化难以实现降本增效，难以适应高质量发展的需求。如果确立了成本管理能力提升作为成本预算绩效工作的核心目标，预算部门（单位）还需要苦练内功，打通各职能的协作，优化管控机制，提升人员理念能力，构建精益成本管控的内生力。

    这篇文章用“指引”有些牵强，但我们希望能为预算部门（单位）推行成本预算绩效分析工作带来帮助，更希望助力各地的预算部门（单位）的成本管理工作百花齐放。

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