在传统领域如何持续推陈出新，立足西南面向全国的一家乳品企业——新希望乳业也许能为这个问题提供一个颇具启发意义的样本。

作为中国极富活力与创新的企业，新希望乳业坚持“鲜立方战略”，聚焦低温乳品，以“新鲜、新潮、新科技”为核心品牌调型，在华东、华中、华北、西北等市场通过并购整合深度布局。这一独特而高效的“1+N”模式不仅打破低温鲜奶的区域属性，更以较强的可复制性延伸成每个地方乳企的变革实力，在成长动力的积蓄中，逐步构建以“鲜战略”为核心的全国性布局。

为新希望乳业明确“鲜战略”的核心人物是董事长席刚。2010年，席刚出任新希望乳业总裁，并正式提出“鲜战略”。彼时，中国乳品行业竞争格局已相对稳定，伊利、蒙牛两大巨头占据半壁江山，但席刚却看到了乳品消费高端化趋势中的结构性细分机会，以“鲜”为核心，专注为中国消费者提供更新鲜、更具活性、更有营养的乳制品。

2015年，新希望乳业的“鲜战略”进入2.0阶段，先后并购苏州双喜、湖南南山、山东朝日绿源唯品，2019年上市后并购澳牛、宁夏夏进、一只酸奶牛、入股现代牧业。这些行动不仅帮助新希望乳业深入华东、华中、华北、西北等区域市场，也通过完整布局产业链上中下游，确保产品品质和企业的可持续发展。

2021年，3.0阶段鲜战略“鲜立方战略”应运而生，通过构建品类立体化、完善渠道立体化、推进品牌立体化，从而实现“用户立体化”，满足消费者的多层级、多场景、多元化的新鲜营养需求。2023年，新希望乳业发布“新五年战略规划”，五年实现净利率倍增，并提出做强低温、价值引领；科技加持、体验为上；内生为主、并购为辅；分布经营、区域深耕的战略精进方向。

在席刚的带领下，新希望乳业的管理团队敏锐捕捉市场变化，不断调整战略和组织，持续创新业绩。自上市以来，公司连续五年保持营收和利润双增长，稳步踏入乳业百亿阵营，其增长速度一直都持续跑赢大盘，高于行业平均水平。2024年上半年，新乳业实现营业收入53.64亿元，同比增长1.25%；归母净利润2.96亿元，同比增长25.26%；归母扣非净利润3.13亿，同比增长36.39%；销售净利润率5.68%，同比增加超过1个百分点；净利率较上年度加速提升。在当前乳业整体承压、乳品消费复苏低于预期的背景下，这一成绩显得尤为可贵。

2024年7月，新希望乳业作为唯一的中国乳品企业，连续五年荣获德勤中国评选的中国卓越管理公司（Best Managed Companies）荣誉，成为中国卓越管理公司金奖企业。在颁奖典礼之际，新希望乳业董事长席刚接受了《哈佛商业评论》中文版的专访，系统复盘了过去五年新希望乳业在战略、品牌、供应链和企业文化方面的实践，并且分享了自己对于卓越管理的思考。以下是本刊与席刚对谈的实录。

笃定统一的战略和价值观

HBRC：过去五年市场环境变化巨大，在乳品行业内哪些市场变化对新希望乳业产生了显著的影响？

席刚：主要体现在两个方面：一是品牌的成长，二是供应链的平衡，这两点最重要的。因为乳品企业面对千家万户，所以品牌不断的创新迭代，持续带给用户新的感受，我觉得这是第一重要的事。第二是供应链。在养殖端供应链经常会出现周期，例如我们经常听到的猪周期，奶牛的养殖周期同样也存在。一个企业从上游、中游，到下游怎么样去做规划，如何确保供应链的平衡也是非常关键。如果这方面的规划存在问题，那么企业经营的稳定性和可持续性会受到较大影响。

HBRC：新希望乳业的战略和组织在过去五年也持续迭代，其中不变的和变化的分别是什么？

席刚：在战略上，我们整体还是保持一贯。首先是在品类选择上，始终坚持选择做新鲜的品类，这一点从2010年直到现在从来没有变化过。我们矢志不渝地为用户提供更新鲜、更具活性的乳制品，这一直是我们坚持不变的企业使命，也是我们提供给用户的价值。

至于变化的方面，我们一直致力于让组织能够适应时代的发展。一方面努力保持对外界变化的敏捷程度。因为现在外界的变化迭代速度太快，如果组织的感知不够敏捷，实际上就会慢慢在行业内落后。另外一方面，在组织适配上去拥抱一些新科技，组织的连接能力、嫁接能力要不断增强。虽然处在传统的食品行业，但我们也关注日新月异的数字科技和生物科技，想方设法让组织与之相适应。

HBRC：如今新希望乳业的规模越来越大，包含产业链上、中、下游，以及不同区域品牌，组织内部各个子公司怎么相互协调，如何达成共识？

席刚：一个企业不管有多少子公司子品牌，战略必须要高度统一。所有分布式的子公司能够基于相同的战略基础，去确立适合当地的策略，这样既保持了战略的笃定统一，同时也保证子公司的创造性和灵活性。此外，要保持相同的价值观，基于为用户创造什么样的价值、拥有怎样的企业初心和使命，在这些方面也要理念相同。对于新希望乳业的所有企业来说，基于用户的价值理解其实就是我们品牌的价值，这个“魂”一定要保持一致，至于如何让用户感知到更好的产品和更好的品牌，这些“形”上各个公司都可以百花齐放。

其实我们并购的各个公司都是所在区域深耕多年的乳品上下游企业，与我们在文化上有很多共通之处。与此同时，这些公司加入之后，通过不断地彼此优势互补，彼此去吸纳对方的一些好的基因，我们的文化在不断融合。这种融合就像合金一样，既可能兼顾刚性，同时也保留人性，经过不断融合与迭代，合金会变得越来越强大。

拥抱变化、持续创新的

品牌体验

HBRC：从“24小时鲜活有机乳”“气泡酸奶”，到根据季节风味上市绿豆爽、贝贝南瓜、五黑营养乳等，新希望乳业如何持续发掘这些独特的用户需求？

席刚：经济环境的大背景在变化，对于我们而言，需要注意到用户的消费场景、以及用户结构和特点也在发生很大的变化。从过去的独生子女，到现在的两胎三胎，过去普遍是大家庭，现在也有很多的单身贵族，用户生活状态变了，那他们对产品和服务的需求也会随之发生变化。作为消费品企业，要看到这个趋势，并且不断地去观察和捕捉这些变化，才能够有针对性的开发一些产品。现在还可以借助AI来做用户洞察。

HBRC：新希望乳业如何鼓励创新，并且确保创新能取得较好的效果？

席刚：我认为创新是需要氛围、机制、以及一些前沿技术加持的。对我们来讲，不是要所有的人都做颠覆式创新，而是希望更多的人能够把创新当成一种习惯。在新希望乳业，这些年我们一直鼓励大家创新，努力营造良好的创新氛围，哪怕是做一个小小的微创新，都能被识别、被发现。同时，也建立了机制去激发那些有强烈创新意愿和能力的人，让他们被能够被鼓励，被奖励，去做更多有利于企业发展创新的一些事情。另外，面对前沿的技术，我们要去及时跟进，与之产生连接。虽然我们不是IT科技公司，无法直接上手去做一个大模型，但是我们有场景、有数据，可以积极地与有算法、算力和大模型的公司开展合作，能够保持在创新的行列内。

HBRC：您可以透露一下新希望乳业在AI大模型方面有做哪些尝试吗？

席刚：我们最早在与营销相关领域尝试应用AI大模型，如客户管理、产品研发和新产品开发。慢慢的我们也在尝试做智能化工厂和智慧供应链，在工厂上通过硬件加软件做数据集成，用算法让数据更智慧；在供应链上，我们希望在原有供应链的基础上与国内优秀的技术公司合作，特别是在冷链方面去做偏垂直的模型，还是要专注低温品类，进行差异化竞争。

平衡、负责任、可持续的供应链

HBRC：在新希望乳业最新的战略中，在供应链方面有哪些布局？

席刚：我认为最重要的就是要把握供应链的平衡和可持续。一方面，供应链的上、中、下游要保持平衡，避免上游过重或过轻。如果过重，一旦周期来临，企业的消费端会承压；如果过轻，又不能满足企业不断发展的需要。我们参与上游的投资主要也是考虑到自建牧场、合作牧场、和战略性投资三方面相结合，能够保持供给侧和需求侧有一定程度的弹性。

另一方面，在供应链端注重传统与创新的平衡。如何将前沿数字科技与传统的供应链结合起来，确保供应链效率不断升级、迭代、创新，从而确保企业在行业内的竞争能力。

此外，供应链还要能做到绿色、低碳、可持续发展。新希望乳业作为一家上市企业已经连续4年披露ESG报告，供应链领域的工作是其中的一个重点。特别是在牧场方面，朝日唯品项目被视为行业优秀的ESG标杆项目。养殖从土地开始，确保土地健康，无重金属、农残药残，种植要低碳，养牛后循环利用排泄物改良土壤，建立良性循环，降低碳排放。未来，我们也希望能够在自有体系里，甚至行业中间，带动更多企业做此类项目，去实现产业链低碳和碳减排。

HBRC：供应链不仅要平衡、抵抗周期、数字化和还要承担绿色低碳的责任。怎样协调做好这些工作并达到目标？

席刚：其实做产业就是十年如一日，甚至几十年如一日，在产业链里深耕。供应链的平衡其实就是企业年产销的平衡，至关重要。对于企业领导者而言，最根本的还是要持续去关注、理解和思考用户不断变化的需求。只有理解了用户的需求，才能去做适配的产品，同时再去适配供应链。如果说仅仅只是盯着自己的生产端、研发端、或者上游养殖端，就不太可能实现产业链的平衡。而产业链不平衡必然就导致很多资源浪费，就没有办法实现绿色、低碳这些社会责任，这些环环相扣、息息相关。

开放、真诚、创新，

追求卓越的合金文化

HBRC：请您用几个关键词描述下新希望乳业不断迭代融合的合金文化。

席刚：首先我觉得是开放。只有开放才能更好的合作，如果我们把自己封闭起来、自以为是，那么就会错失很多优秀的合作伙伴。

第二是真诚。因为我们与所有的合作伙伴不是一次性合作，而是要一起走得更远。因此，彼此在合作前、合作中及合作后保证真诚，我觉得是非常关键的。

第三是创新。我们的并购不是企业之间简单的相加，而是通过合作前精心的挑选和合作后细致的融合，融合就意味着再造，其中一定有创新，共同为用户创造出新的价值。

第四是卓越，我们要不断地建立更高的标准，通过和区域、全国、甚至全球最优秀的对标，减少差距，从而真正实现从成长到成功，从优秀到卓越。

HBRC：2021年的新希望乳业获奖时，您在采访中提到“卓越管理”的企业最核心的三个要素是有卓越的领导人、不断学习对标优秀企业、以及能够承担企业社会责任。同样的问题，今天请您再回答一次，答案会有什么变化吗？

席刚：其实我觉得没有。今天我想更加强调一下卓越领导人对于企业的意义，我们可以看到全球非常优秀的企业，往往都离不开一个卓越的领导人，有很多企业就是因为卓越领导人的离开，企业就从优秀变得平庸，甚至会破产。

HBRC：您如何定义卓越领导者？

席刚：首先，卓越领导者确实需要具备一定的领导能力和领导才华。第二，他也要能够不断地推动创新。创新不仅是外在的，领导者个人也要不断更新自己的知识结构，接纳更多新东西，同时也能够在组织内去推动创新变化。

因此，对于领导者而言，保持好的状态至关重要。我喜欢保持学生态，对组织、团队、外部竞争和新事物都保持如饥似渴的积极态度。好的一把手既可是企业的引擎，也可能成为组织的瓶颈，若状态不好，很难带领组织前进。其次，在企业中，不仅自己要有好状态，还要让组织也有类似状态。一旦战略确定，组织状态就是决定胜负的关键，要保证领导者和组织合二为一，提升组织效率和决策执行力。