案例撰写：袁学伦

　　案例讨论：诸强新　崔卫东　安林

　　[案例]

　　吉成公司原本只是一家30余人的小玩具厂，在精明能干的老板汪翔的带领下，历经10余年的跋涉，如今已经发展成为集研发、制造、销售于一体的铁路电器产品的龙头企业。

　　作为一家典型的家族企业，汪翔在公司内具有说一不二的权威，两位副总及其他员工都对汪翔十分敬畏。但是随着年龄渐老，汪翔对头绪繁多的经营管理事务越来越感到力不从心，他意识到该未雨绸缪，可以考虑让儿子汪辉接班了。

　　汪辉性格内向，在公司内资历尚浅，与员工的关系一般，尽管对公司运作的各个环节有了一些熟悉，但还缺乏透彻的了解。与汪翔的强势相比，汪辉越发显得平庸。汪翔认为，以汪辉目前的状况，直接接班很难镇得住企业，自己必须扶他一把，让他平稳上马。

　　首先，汪翔对赵强、李涛这两位德高望重的副总进行分权。赵强与李涛从创业伊始就辅佐汪翔“打天下”，一个负责销售与采购，一个负责生产与质检，为公司立下了汗马功劳，深得员工的拥戴。汪翔让汪辉主管采购、生产和财务三大部门，并另选三名亲信作为这三个部门的副经理，因为三位经理分别是赵强与李涛“带出来”的，很听他俩的话，他不放心。看出汪翔对自己的猜忌，赵强主动要求干回老本行——技术，李涛也只负责质检，而且原本有些小隙的两人渐渐走到了一起。

　　接着，汪翔着力培养汪辉的威信。他在中层管理者中宣扬汪辉“聪明”、“有远见”，对汪辉的一些失误决策也极力淡化与掩饰，希望借此树立他的威信。此外，汪翔还规定，没有汪辉的签字，供应商拿不到一分钱的货款，销售部发不出一件货物。

　　汪翔还引入了一些外力，希望在汪辉周围形成“一个好汉三个帮”的氛围。因为汪辉不懂财务，他请来已退休的两位老同学负责财务，希望由“自己人”来帮汪辉“管钱”。他又请来两名专家分别“协助”李涛与赵强负责质检和技术，以尽量缩减他们的职权。

　　由于汪辉不懂技术，也不懂生产，订单往往不能及时完成，一些客户因此而流失；汪辉对供应商的货款一拖再拖，导致部分供应商停止供货，或是以次充好。对于这些情况，经验丰富的赵强与李涛只是冷眼旁观而已。许多中层管理人员也不满汪辉的管理，纷纷选择了离开。汪翔百思不得其解：自己想扶儿子上马，怎么把企业“扶”进了危境？　　

　　[讨论]

　　交权犯了三大错

　　█ 诸强新　　

　　交权犯了三大错

　　█ 诸强新　　

　　时至今日，我国的民营企业已获得长足发展，许多企业已成为业界巨擘，与此同时，许多第一代民营企业家深感个人精力不济，急需下一代继承自己苦心经营的事业。

　　在这个过程中，有的顺利完成权力交接而使企业焕发出新的活力，有的则因种种原因使交权出现周折，给企业发展蒙上了阴影。

　　案例话题中的汪翔在企业发展到一定程度后敏锐地意识到了交权的必要，可惜事与愿违，交权反使企业陷入了困境。仔细分析个中原因，汪翔的权力交接犯了三大错误。　　

　　地基不牢楼必倒　　

　　在华人企业中，子承父业的传统可谓源远流长，汪翔让自己的儿子汪辉接班本无可厚非，但他犯了地基尚未打好就直接盖楼的错误。我们知道，地基不稳就操之过急地盖楼，楼宇必定摇摇晃晃，不知哪天就会倒塌。同样，企业领导者想要带好一个企业也必须先打地基。

　　所谓领导者的地基是指一个人的资历、经验、学识、能力与威信等等，应该说汪辉在这些方面都很单薄，此时强行让他接班，很显然他缺乏用好权力的实力。

　　一个人的资历、经验、能力与威信的培养不是一朝一夕的，汪翔若有意让汪辉接班，就应让他从基层做起，一步一个脚印，踏踏实实地走向前台。

　　汪辉通过在基层锻炼，熟悉不同环节的具体操作，不仅可以积累资历、经验和能力，更重要的是可以与公司员工打成一片，逐步建立起良好的人脉关系与威信，为其下一步发展打好基础。

　　有了扎实的地基，大厦自然能顺利建成。汪翔在儿子汪辉尚不足以担当重任的情况下匆匆进行权力交接，汪辉也就陷入了有权力、无实力的尴尬局面。　　

　　老臣牵马不可少　　

　　汪翔在一定程度上也意识到自己的儿子在各方面尚不成熟，担当重任有一定难度，因此想扶他上马再送一程。可惜在送一程这个重要问题上，汪翔忽视了让得力老臣——原公司两位副总一起来送的重要性。

　　在关键时候，汪翔不仅没有发挥赵强、李涛这两位德高望重的副总的作用，反而出于给儿子扫清路障的考虑对他们进行分权，连他们手下的得力干将也一并打入冷宫，由此造成业务精通的两位副总工作积极性大受打击。再加上提拔的新人又一下子发挥不了作用，新老人员交替出现断层，虽然汪翔努力牵着马缰绳想让儿子汪辉一路走好，但终究势单力薄，得不到众人支持，企业经营一落千丈。

　　所谓冰冻三尺非一日之寒，业务的熟练精通与人际关系的建立是需要时日的，两位副总毕竟跟随汪翔多年，在公司内外存有深厚的人脉关系与业务通路，此时不发挥他们左膀右臂的作用，汪翔也就独木难以成林。

　　另外，汪翔对现代企业管理中的所有权与经营权问题认识不足。要知道，老板就是老板，打工者只是拥有经营权而已，企业的所有权最终还是掌握在老板手中。汪翔应放心地让经营者发挥作用，经营者发挥得越好，其所有者权益就越大，没有必要忌讳两位副总。

　　正确的做法是与两位副总坦诚相见，争取他们的理解和支持，不仅不应该排挤他们，还应该厚待，让他们感激涕零，死心塌地地辅佐汪辉上马。这方面，刘备是最堪作榜样的。　　

　　威信源于内力高　　

　　汪翔深知一个领导者要管好下属，威信必不可少，但在帮助汪辉树立威信的过程中又犯了错误。

　　他认为掩饰、淡化汪辉的失误，在管理层中宣扬汪辉“聪明”、“有远见”，就能让汪辉产生威信，事实上，一个人威信的树立需要一定的外力，但更重要的是靠自己。

　　领导者之所以有威信，往往是因为他本人的能力、学识、经验、人格魅力、实力有过人之处。汪翔在这个问题上忘记了什么叫“群众的眼睛是雪亮的”，一个人有无真才实学，有无人格魅力，不是靠吹捧能出来的。汪翔拼命鼓吹自己的儿子如何能干，如果事实的确如此也就罢了，可惜二者差距很大。鼓吹不仅无助于汪辉威信的建立，反而增添了大家对他的看法与反感，甚至损害了他的威信。

　　再者，汪翔还试图通过增加汪辉的权力来帮助他树立威信，犯了心急吃热豆腐的毛病。过快的交权会使原本已磨合顺畅的公司运作产生阻力，员工上下也无法适应这过快的变化，结果就是业务受损、业绩一落千丈。

　　将权力过快地向实力不够的汪辉倾斜，无法使他真正产生威信。要知道，权威是因你有权而威，威信是因你有能力、实力而让人信服。　　

企业权杖如何传？

　　█ 崔卫东　　

　　有调查显示，从现在起到2005年，全球43%的家族企业面临老一辈创业者或守业者对下一代的权力交接问题。二十世纪七八十年代创业的中国家族企业，现在也大多面临这一问题，汪翔不过是他们中的一个代表。

　　权力交接的时刻，往往是企业最脆弱的时刻，有人甚至将其称为“创业者的噩梦”，汪翔无疑正处于噩梦之中。那么，创业者该如何选择接班人，选定后又如何培养，帮助其顺利接班呢？　　

　　第一，要认真评估接班人的素质。　　

　　创业者大可不必非选自己的儿子担任接班人不可，公司法规定的股份制形式，可以让创业者从交班的噩梦中苏醒。其实，只要接班人能够使企业持续地、高效益地运行，创业者及其后代就只需监督和享受利益了。

　　选择最合适的接班人是企业权力交接的关键所在，创业者可以着重评估接班人是否具备以下几样素质：

　　合适的接班人必须具备企业家的职业素养。

　　1.具有良好的道德品质和强烈的责任感，讲求诚信。

　　接班人在组织决策中，不是把信任仅仅建立在地位所带来的权威之上，而是靠自身的感染力来影响大家，赢得广大员工的信赖和支持，从而增强企业的凝聚力。

　　接班人应靠诚信和强烈的责任感，为维护企业信誉和品牌形象进行不懈努力，避免将企业引入歧途。

　　2.精力充沛，勤奋实干，对所从事的事业有浓厚兴趣。

　　3.有顽强的毅力，敢于面对现实与困境，敢于竞争。只有这样，接班人才能承受巨大的工作压力，才能在企业发展的紧要关头保持情绪稳定，克服困难并变困境、风险为机遇。

　　4.有远见，对社会需求或商机有敏锐的感觉，能根据事物的发展变化审时度势地做出机智果断的应变决策。具备这种敏锐的市场洞察力，接班人才能抓住企业发展的契机，有效地抵御和规避市场风险，掌握企业发展的主动权。

　　5.善于沟通，善于表达自己的思想和情感，关心人、尊重人，并能从交往中获取有价值的信息。

　　6.不墨守成规，勇于开拓创新。只有不断创新的领导者，才可以使企业保持欣欣向荣的生机和活力，才能推动企业持续进步，保持竞争优势。

　　合适的接班人必须具备全面、扎实的专业知识与能力。主要包括经济知识、行业知识、企业和产品知识、管理知识和能力、专业技术知识和技能、财会知识和理财能力，以及商务知识和能力等。其中最重要的是管理知识和能力，也就是说接班人必须具备提高企业管理效率的现代企业管理知识，还应有优秀的计划、组织、指挥协调、控制能力。

　　具备了卓越的管理能力，管理者就可以把握企业发展的方向，从战略的高度统筹规划，合理地安排企业的人力、物力和财力，并予以有效控制，最终实现企业的经营目标，真正做到“运筹帷幄之中，决胜千里之外”。

　　专业性的问题可以交给专业人士去处理，创业者不必苛求接班人所具备的经济知识、行业知识、企业和产品知识、专业技术知识和技能、财会知识和理财能力、商务知识和能力等全都达到精深的程度。但由于企业卓越管理能力的形成与提升，来源于管理者学识的不断丰富和视野的不断开拓，接班人必须对此有全面的了解，并在某一领域有更深层次的掌握。

　　合适的接班人必须具备丰富的实战经验和优秀的业绩。“实践出真知”，只有经过多年的历练，接班人才能熟悉企业独特的环境，真正把握企业运行的规律；才能将掌握的知识和具备的能力在恰当的时机以恰当的方式加以运用；才能准确领悟企业文化的精髓并予以传承和发扬。否则，“纸上谈兵”只会导致“败走麦城”。

　　才干要通过工作业绩体现，以往工作业绩的优劣是评价接班人才能最直接的依据。选拔业绩优秀者接班，会增加员工的公平感和认同感，使员工心悦诚服地支持接班人，反之则会引起员工的敌视和抵制。所以，优秀的业绩不仅是树立接班人威信最有效的武器，还可以提高员工的满意度，增强员工的归属感，起到激励员工的作用。

　　总结起来，创业者必须要选拔具备良好职业素养，掌握现代企业管理本领，有丰富的实际工作经验和优秀业绩的人作接班人。其中，良好的职业素养犹为关键，因为这种素质通常是先天的遗传因素与多年的生活、学习、工作积累中形成的，很难在短时期内发生改变。　　

　　第二，对接班人进行系统培养和帮扶。　　

　　创业者选定接班人后，还应该对其进行有计划的系统培养和一段时期的帮扶，才能使接班人真正地成长为“掌门人”。培养的主要目的是针对接班人的不足之处，完善其知识结构，充实其工作经验，丰富其人际关系，树立其威信。

　　接班人必须系统地接受现代管理知识和理念的教育。在市场经济刚刚起步的创业阶段，在经营管理不是很规范的情况下，企业也许可以凭借领导人的胆识和魄力，找到生存和发展的空间。但随着市场经济的发展，竞争的加剧，不掌握科学的管理知识显然不能成为企业的“掌门人”。如果接班人知识不够广博，或者掌握的程度不够，就必须接受系统的学习和培训。　　

　　香港的许多企业家都把子女送往欧美的名牌大学接受高等教育，学习现代科技知识，掌握现代企业管理本领。内地的民营企业即使不具备将接班人送到国外培养的条件，也要将其送入国内知名大学的管理学培训班，或者让其接受优秀培训机构承办的具有针对性的培训。比如，对财务知识掌握不足的接班人可以去参加“非财务经理的财务管理”培训。

　　接班人必须接受严格的岗位培训。创业者还应该有意识地安排工作轮换，以使接班人对企业的整体运营有真正的把握。如果接班人不熟悉营销，那么可以在其接受过营销知识的培训后将其安排到营销部门工作，比如做营销副总的助手。这样，不但可以通过实际工作使其得到锻炼，还可以通过与更多员工的交流与合作使其人际关系基础更为牢固。

　　当接班人的知识和经验都足够丰富，能力有了显著的提升后，可将其安排到更重要的位置，并适当地安排优秀的人员予以协助。当接班人在核心岗位上做出显著的业绩后，接班也就水到渠成了。金源集团掌舵人黄如论的儿子黄涛在厦门大学学完企业管理课程后，黄如论就安排他从金源的最基层干起，把施工、装修、销售的各个环节都熟悉后，才提拔其担任公司总经理。

　　总而言之，企业接班人的选拔和培养是一项长期而细致的工作，必须未雨绸缪，系统规划。麦当劳要求它的每一个管理人员都要找好自己的继承人，这一做法启示我们：企业要持久发展，必须做好人力资源规划，在工作岗位设计等管理活动中将企业的发展与员工的培养紧密结合起来。　　

　接班迈向制度化　　

　　█ 安林

　　█ 安林

　　有数据表明，世界范围内，家族企业能顺利实现权杖交接，延续到第二代的仅占30%，延续到第三代的则只占10%~15%。由此可见，权杖交接是家族企业可持续发展面临的一道关键的坎。　　

　　只善赛跑　不会交棒　　

　　为什么案例中“老汪”的良苦用心，竟换得如此下场？究其缘由，在于家族企业的创业者们，在商业接力大赛中，往往“只善赛跑，不会交棒”，也就是我们常说的不懂权杖交接之道。在这个问题上，创业者最容易犯两个错误：

　　一是“卯粮寅吃”。为了解决企业人手一时比较紧张的问题，或者感到自身精力不够，有的创业者不惜让子女放弃继续深造的机会，甚至中断学业，到企业接班。这样钦定的接班人，在知识和眼界方面能比父辈强多少是可想而知的。

　　二是“揠苗助长”。子女一上来就被委以重任，但是，他们不仅对所处的企业不熟悉，而且缺乏父辈几十年摸爬滚打所积累的社会阅历和社会关系。这样的接班也同样为企业埋下巨大的风险。　　

　　四项工作　必不可少　　

　　笔者以为，要保证企业不因权力更替而出现问题，以下四方面的工作必须做好：

　　第一，思想观念上端正认识。创业者必须认识到，除了经营好企业外，他还有一项重要的任务，就是培养企业未来的接班人，要尽早从心理上对下一代或者职业经理人的接班问题有个客观的认知。

　　第二，交接方式上未雨绸缪。权力交接是采取渐进平滑式，还是骤然提升式，大有讲究。以下一代接班为例，家族企业天通集团所采取的就是渐进平滑的交接班方式。由于父子一同创业，自始至终，控制天通的都是潘氏父子，可以预见，天通的创始人让位问题至少在相当长的一个时期不会成为什么难题。与此类似的还有方太集团的“老茅”和“小茅”。

　　而骤然提升式，主要是指接班者在该企业并无从业经历，或资历甚浅的情况下直接“挂帅”。案例中“小汪”接班就属此类，他的骤然提升给企业带来了巨大的影响。

　　第三，帅才选育上不拘一格。谁该接班，谁能接班，创业者不能简单地凭感情用事。非家族人士，有作为，要敢于任用；自己的儿女，不胜任，一定不要勉强。

　　王安电脑公司就是一个反面教材。王安因在竞争激烈的美国电脑界和IBM分庭抗礼而成为美国企业界的传奇人物。1986年11月，王安的长子王列子承父业，成了王安公司的总经理。他虽经王安苦心培养，但终究业绩平平，结果使追随王安数年的多名骨干失望而愤然辞职，管理层元气大伤，毁了企业，也毁了自己。

　　相反，李嘉诚对接班人就选育有方。他在两个儿子八九岁的时候，就专设小椅子，让他们列席公司的董事会。大学毕业之后又把他们送到美国深造，为了培养儿子的艰苦精神，从不给他们零花钱。学成归来，李嘉诚先把他们派到加拿大的分公司磨练一番，回港后再一步一步升上去。直到1997年之后，兄弟二人才大显身手。哥哥李泽钜一手策划长实、和黄重组，使市值猛增260多亿港币。弟弟李泽楷则与新加坡巨富争夺香港电讯一举成功。李氏兄弟开始叱咤香江。

　　第四，交接运作上重在建制。这是保证企业不因权力更替而出现问题的至关重要的一环，更是打造长寿企业的内在要求。家族企业也好，非家族企业也罢，在这方面并无必然的差异。　　

　　不惟人治　重在建制　　

　　西方大的家族企业，如汽车行业的福特公司、零售业的沃尔玛、服装业的列维服装等，都具有良好的成功记录。福特公司成立于1903年，已有近百年历史，至今仍是世界上最好的汽车公司之一；成立于1962年的沃尔玛，领导权已经传给了第2代，但其在全球的地位仍在不断攀升。

　　小型家族企业如法国的阿迪斯技术公司，它成立于1908年，至今仍是父亲为董事长，母亲当总裁，一个儿子在中国的下属公司——欧星公司担当总经理。它在法国的雇员仅30多名，全球雇员总共才50多人，却是世界上最优秀的机车阀门制造商，产品畅销美国、日本等30多个国家。

　　这些家族企业在漫长的商业接力赛中，何以交接如此稳健、自然呢？“不惟人治，重在建制”是其根本。回头再看中国的家族企业，人治泛滥，权杖交接之处人为色彩昭彰。因此，要改变中国家族企业权力交接状况，必须走制度化之路。

　　第一，建立接班人生成机制，给接班人以群众基础。企业权杖，到底交给谁，不交给谁，应该由制度说话，随制度安排。正像美国选总统一样，谁能参加竞选、谁有权投票、投票规则怎样、竞选程序如何等等，得由美国宪法等法律规定。

　　华为公司在中国的企业中可谓独树一帜，把接班人的产生写进了《华为基本法》，并规定：华为公司的接班人是在集体奋斗中从员工和各级干部中自然产生的领袖。应该强调，作为家族企业，父业子承，无可厚非，但不天经地义。接班人的产生，应是一个自然的过程。　

　　第二，建立接班人培育机制，给接班人以信心。接班人培育，与接班人生成，两者相辅相成。在接班人生成机制下，上至创业者，下至各级干部，都应该肩负举荐、培养企业接班人的重任。当然，创业者在这方面的作用尤为重要。国外家族企业的领导者往往提前多年就得着手筹划接班人培养事宜，我国的创业者们在这方面却用心不多。

　　第三，完善经营管理机制，给接班人以良好的环境。中国企业常常给人“一代江山一代人”的感觉，根本原因在于没有自己完善的管理规章与制度体系。这样一来，可能会产生两种看似矛盾的管理现象，一方面，制度约束少，接班人行权余地过大，企业经营局面不稳；另一方面，接班人在混沌的管理氛围中，不能有效地行使权力，做出业绩。所以，加强制度体系建设，完善内部管理机制，规范公司治理结构，也是企业权杖交接、平稳过渡的根本保证。

　　第四，推行股权期权机制，给接班人以动力之源。股权期权机制，在西方企业是个非常普通的现象，在我国企业却不多见，特别是在家族企业里。但是作为企业接班人，无论他是出自家族内部，还是来自职业市场，激励问题最终是关键。因此，当接班人有基础、有能力、有环境去施展才华的时候，恰当有力的股权期权激励，将会给他带来巨大的动力。

　　综上所述，要使家族企业不因领导人的变更而出现问题，重在建制，重在减少“人治”、健全“法治”。同时需要指出的是，家族企业中的权杖交接，不仅仅是交班与接班、卸任者与继任者之间的事，它也是企业内部各种关系与矛盾的集中体现。因此，谈权杖交接之道，还应该注重实践操作中的“管理艺术”。

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