由于历史的影响和政策的演变，美国银行业高度分散。我们可以看到三类银行：商业银行、储蓄（存款和贷款）银行、以及信用合作社。

商业银行在三类银行中居主导地位，今天已拥有着80%的银行总资产。在最近20年内，虽然银行数量减少了40%，但商业银行的资产增长超过3倍，大银行成长的趋势愈发明显。由于限制逐渐取消，商业银行总体上经营范围拓宽，并更倾向于规模性扩张。

储蓄银行历史上主要从事房地产贷款，如为个人消费者提供住房贷款。在过去的20年里，储蓄银行已积累了雄厚的财力，因为是储蓄性银行，它们必须将超过65%的资产用在与住房相关方面并且用在企业贷款上的比例不能超过10%。这项规定使得储蓄银行的业务都集中在零售业务上。

信用合作社是非营利机构，因而是免税经营。信用合作社与商业银行和储蓄银行相比规模非常小，最大的信用合作社，美国中央信用合作社（US Central Credit Union）（260亿美元资产），资产还不及美国最大的银行美国银行（Bank of America）的5%。

正如上面所提到的，商业银行操控着美国80%的银行资产，其他20%由储蓄银行及信用合作社拥有。但在这约8000家商业银行中，资产超过100亿美元的还不足10%，这些银行的资产总和几乎占全美银行总资产的70%，业务量巨大且业务范围遍及全球。它们通常隶属于某个拥有众多金融附属机构和多样化产品组合的大型金融控股集团。我们把这些银行称作“跨国银行”，如花旗银行和摩根大通银行。“全国性银行”主要集中在沿海一带，如美国银行和美商富国银行（Wells Fargo Bank）；“超级区域性银行”则在某个特定的区域内提供广泛的金融业务，如美联银行（Wachovia）和美国第一银行（Bank One）。它们是禁止跨区经营政策的产物，在McFadden 法案放松之后，通过扩张性并购而逐渐成长起来。“区域性银行”通常具有中等规模，更加局限于地域，如东南部的地区金融银行（Regions Bank），以及BB&T（Branch Banking & Trust Company）。最后，“社区银行”是规模较小、资产不超过10亿美元的银行，这类银行在全美共有5000多家。

未来中国银行业大规模发展将可能类似于美国

按照7%-8%的GDP增长率，中国的经济将在2015年超过日本，2040年将超过美国。尽管还有35年的差距，但银行资产（若年增长率保持20%左右）的快速增长使其仅需10年就能达到美国水平，而由于中国人口是美国人口的四倍，中国的人均银行资产拥有量将在20年后超过美国。我们预期在未来几年里中国的银行体系的发展将在几个方面与美国近20年的发展历程相类似。

★银行规模和服务能力将成倍增长

GDP增长速度在7%-8%，金融领域的增长势必要跟上节奏以确保增长的稳定性。除了开设新的金融渠道之外，银行借贷将依然是多数企业资金来源的主要方式。考虑到货币供应的效应，银行借贷应至少保持15%的增长率，才能维持8%的GDP增长。中国商业银行资产目前还不到美国的三分之一，但是由于中国人口是美国人口的4倍，加上许多潜在的客户需求尚未被开发，中国银行体系需要数倍的扩张才能服务于社会并支持经济发展。

★并购与联盟将继续加剧，尤其针对城市商业银行

中国的问题银行还没有面临马上倒闭的危险。但是由于不良贷款的原因，一些问题银行已经强迫被合并或收购。政府不希望也不会让银行倒闭，所以政府对问题银行的干预将不可避免。并购早已在进行中，我们预期友善并购将继续增加，这样不仅能解决资本充足率的问题，也是规避跨区经营限制的一种方式。

我们预期中国的并购不会像20世纪80年代的美国一样大规模而遍及各地并以降低成本为主要考量。美国国内的并购创造了几个全国性银行和跨国银行；但是，中国已经拥有了较大规模的全国性银行，通过并购再形成更多的全国性银行也很难为社会及银行业创造更多额外的价值。不同于美国银行业那些为了取得成本的协同效应以创造股东价值的并购活动，我们预期中国的并购将主要以成长、多样化、扩张以及更好地服务于地区经济发展为导向。毕竟，中国经济还在快速成长，尚不需要银行采取成本控制或者其它紧缩性的战略。事实上，近期发生在美国和世界上的并购已经重新定位于以收入的协同效应为目的的并购，而不再只是关注成本的协同效应。例如，JP摩根和美国第一银行的并购被认为创造了4.7%即22亿美元的成本节省。如果这个合并将目标纯粹定位于节省成本，JP摩根将不会为此项交易去花费30亿美元的并购成本。

★未来大范围的合并还未被预见

一般来说，中国目前还没有过多的银行或过多的分支机构的情形。以银行的覆盖程度而言（用每百万人口和每万平方公里拥有的银行分支机构来衡量），中国尚不及许多发达国家。在美国，每人拥有的银行分支机构选择是中国的3.8倍。并且，与在法国相比，在中国一个人要行走两倍的距离才能得到一家银行分支机构的服务。

但是，我们也不能被这样的分析所误导，因为这仅仅说明中国的银行和分支机构平均来看并不过多，但不意味着每个城市都是同样的情况。目前银行及其分支机构主要集中在三大区域——珠江三角洲、长江三角洲以及泛北京地区。内陆省份相对来说并不发达，服务水平也比较低。伴随中国财富的增长、积累和进入内地省份以及人民对服务水平意识和产品需求的提升，银行服务中心的覆盖率和服务质量都会在全国更加平均地扩大并提升。

★银行将呈两极端，一是规模，二是独特性

在所有发达国家中，每个国家至少孕育出一家跨国性银行，例如美国的JP摩根和花旗银行，德国的德意志银行，英国的汇丰银行，法国的巴黎银行，以及日本的东京三菱银行等。中国要想成为世界经济的领导者并支持它的私有企业到海外发展，就必须培育一家或数家跨国银行。不久前中国政府透过汇金公司为中国银行和中国建设银行注入450亿美元的资金，二者都开始与潜在投资者进行积极的对话以寻求未来在国际市场上顺利进行公开上市，据此，两家基于中国的跨国银行逐渐浮出水面。同时，许多小型但具有前瞻性的城市商业银行也已经开始处理遗留问题，并且为追赶领先企业而开始新的个性化发展。

美国社区银行模式

中国城市商业银行的未来

美国第一银行的成功商业模型，对于具有相同规模、面临类似限制的中国城市商业银行的下一步发展，具有非常重要的借鉴意义

文/赖淑珠 罗 曼 孔令戟 杜 霞

中国城市商业银行与美国的社区银行相似，它们的规模普遍较小（资产不足10亿美元），在它们所属的区域内通过低成本的分销工具为客户提供基本简单的金融服务。它们专门为低收入的个人消费者提供小额贷款；支持小型企业以为本地经济发展提供便利；将存款作为贷款资金；并致力于提高个人客户和企业客户的生活质量。但是，它们又有着不同点。美国的社区银行既不是开发银行，也不是政府的福利机构。因此，它们不会提供有政府导向性的业务；不会在政府机构的影响下经营；不会优先运作基础设施的项目；不提供特许的利率；也不会把社会的目标置于银行的财务目标之上。

美国的社区银行占全部商业银行资产的22%，类似的，中国城市商业银行约占中国的商业银行总资产的30%，中国的商业银行包括三大类：国有银行，12家股份制银行和112家城市商业银行。

一般来说，虽然规模在一定程度上起着决定性的影响作用，然而一家银行的规模大小并不是银行赢利的最主要因素。因此社区银行仍然可以是一种赢利性很高且具有长期稳定性的商业模型。根据美国的情况，赢利性最好的是那些资产在10亿-100亿美元的银行（相当于国内杭州、南京以及大连等的城市商业银行资产规模）以及资产在3亿-5亿美元的银行（相当于葫芦岛、焦作以及马鞍山等的城市商业银行资产规模）。令人惊讶的是，最稳定（亏损企业百分比最小）的银行仍然是资产在3亿-5亿美元的那些小型银行（见图一）。

美国第一银行是全美第六大银行，2004年1月被摩根大通银行收购。收购前，它拥有71200名雇员，在14个州拥有1800家分支机构。在它的业务组合中，它拥有全美第三大信用卡公司，也拥有领先的零售银行、高质量的企业银行以及一流的投资管理公司。在历史上，它经历了三个阶段的演变——扩张、重组以及东山再起。

美国第一银行成立于1929年，由当时的国家商业银行和国家城市商业银行合并，形成了它的前身——国家城市银行信用公司。1967年，国家城市银行信用公司成立了控股公司俄亥俄州第一银行集团，后来在1979年更名为第一银行。80年代以来公司通过一系列的兼并和联合，不断进行跨州扩张，1998年兼并芝加哥第一国民银行之后，更名为现在的美国第一银行。新公司由芝加哥第一国民银行拥有40%的股份，其余60%的股份被第一银行掌控。

当合并之后的资产管理出现问题时，公司开始了重组的过程。公司发展了一系列的产品和服务，但附属公司仍然保持各自的经营业务和信息系统，从而使总部的管理变得非常困难，也造成工作的重叠及绩效追踪的困难。为减少公司机构的臃肿，美国第一银行于1999年裁员5%，卖掉了芝加哥第一国民银行的房贷业务，并将高风险贷款业务出售给Household International公司。

2001年，美国第一银行改制成为一家金融控股公司，从而将业务扩展到保险、信用卡和基金的领域。它通过收购Congress Life Insurance公司而进入保险业，后来又收购了苏黎世人寿保险公司在美国的主要业务。为发展信用卡业务，公司将美联银行的信用卡客户收归旗下，因此而增加了280万的用户和80亿美元的信用卡应收款，接着又购买了西尔斯公司308亿美元的信用卡业务单元。2004年初，经历了20年的快速增长（年平均复合增长率为20%）之后，公司成功地将资产扩充至2900亿美元，并以580亿美元的价格出售给摩根大通银行，收购价为公司净资产的2.7倍，溢价14.5%。

回顾近一个世纪的历史，美国第一银行通过几次重要而及时的战略性决策来确保它从一家小型的城市银行演变为一家超级区域性银行，进而被跨国银行溢价收购。这些战略性决策包括：成立银行控股公司来跨过禁止跨州经营的限制，收购信用卡业务来巩固自己的核心竞争力，重组有问题的业务单元来降低成本和提高效率，建立金融腔股公司来扩展产品及服务范围从而进入诱人的基金管理业和保险业。从美国第一银行近百年的战略发展过程中，我们可以学到一系列的经验。

★战略创新

银行拥有非常清晰的远景和发展战略，这些理念被高层管理者认同。当遇到障碍、限制或挑战时，银行及其管理者依*团队精神、采取创新性措施共同克服困难。在市场和产品上的战略性发展没有因法规限制而停止，例如成立控股型公司来规避区域发展限制以及加强并购战略的实施来快速扩张规模。

★塑造核心竞争力

尽管不断地扩张，美国第一银行永远遵守公司一直以来的目标，做大四个核心业务。并购是为了支持公司的核心业务发展战略，同时当某项业务不再支持它的核心竞争力时，银行会毫不犹豫地及时剥离该业务。

★主动进取和价值导向

基于我们的经验，70%的并购行为并没有为股东创造价值。许多银行面临隐藏的问题，只有当新的所有者接管之后才暴露出来。美国第一银行采取了主动而及时的行动措施来重建它的并购组合、创造共享的后台支撑系统和削减公司赘余。这些决策往往让具有这类资产规模的大银行花更多的时间来应对，而美国第一银行则是在第一时间做出快速的应对决策。

★适时的退出

2000年，Jamie Dimon 接替McCoy成为公司第四代CEO。他用自己的钱从新股东的手中购买了5800万的股份，每股28美元，以显示他重建美国第一银行的决心。当公司与JP摩根合并时，他成功地将公司股价增加到51.77美元，几乎创造了一倍的股东价值。由此可见，一家公司不需要永远都做收购者，有时候也可以成为被收购的对象。合并双方可能是平等交易，也可能对被购者更加有利，因为被收购的结果是建立了一个更加强大的实体，就像美国第一银行与JP摩根合并之后成为全美第二大银行、从而成为世界金融界的领导者一样。如果美国第一银行坚持要做收购者，那它将需要更长的时间和更多的精力才能达到今天美国第二大国际性银行的地位。

总而言之，美国第一银行是一家反应迅速的决策型和创新型银行。它的商业模型非常成功，特别是对于区域性的城市银行的未来发展而言，需要通过创新的工具来达到地域上的扩张和产品上的多样化的目的。这对于具有相同规模、面临类似限制的中国城市商业银行下一步将如何发展来说，具有非常重要的借鉴意义。

未来战略的四种选择

这些战略选择并非相互排斥，中国城市商业银行需要对自身的竞争力和经营状态进行清楚地分析，也需要制定一个适宜银行发展步伐的规划来根除问题

文/赖淑珠 罗 曼 孔令戟 杜 霞

基于中国经济发展的潜力，任何规模的银行都有机会在这场发展大潮中获得成功。尽管中国城市商业银行规模很小且目前不具有差异化的竞争力，但它可以选择一个与众不同的定位，发展有别于大型银行的独特竞争力。

由于竞争和资源的限制，就算不考虑跨国银行，现有的城市商业银行也很难只通过内部成长而发展成为全国性银行。城市商业银行应有自己的独特之路，从而区别于四大国有银行、股份制银行以及外资银行。

城市商业银行最有可能演变成为一种独特的社区精品银行，或是泛省份的银行，还可以成为跨越省份的超级区域性银行。例如，“西部银行”可以通过西部省份某些城市商业银行之间的合并联盟来形成。

根据这些潜在的可能性，我们可以预期中国城市商业银行的未来发展可以有四种战略选择。

通过积极的并购战略发展成超级区域性银行

如同美国的情况一般，由于中国市场规模非常大，想要通过纯粹的有机成长而快速壮大是不太可能的。

想要成为一家超级区域性银行，首先，它必须是至少具有中等规模的城商行，且有一个强劲发展的城市经济为后盾。城市经济和财务水平的稳固发展是城商行向城市之外进行扩张的重要基础。强劲的家乡经济是成长的基础，是并购的资本，它使得城商行在向外扩展的同时无后顾之忧。

其次，为解决跨区经营限制的问题，它可能需要成立一个地区性金融腔股公司来支持分支机构的成长。控股公司的架构不仅有助于规避政策限制，也是拓宽银行服务范围的工具。

最后，它需要灵活地运用地区资源，分散地区业务组合风险，以及通过共享化的后台服务达到规模经济和节省运营成本的目的。

有机成长，成为一个社区精品银行领导者

对于规模略小但财务健全的城市商业银行，在自身尚未成长稳健时就采取跨区经营或并购的举措通常都会有一定的风险。为了建立社区精品银行的发展战略，区域经济是其不可缺少的发展条件，包括富有的省份或城市、相对稳定而多样化的经济组合以及较高的居民可支配收入。

这个战略方向的目标是建立并巩固社区领导地位，增加灵活管理信贷风险的能力，以及开发和保有长期稳定的客户关系。这一战略的关键成功因素是差异化的竞争、在各个方面做深做细。

银行必须付出额外的努力去服务于它的社区、客户和员工。企业文化、激励机制、绩效考核都应当保持一致，即以客户为中心提供精品产品和服务。我们并不是鼓励银行孤立自身，相反地，一旦社区领导地位形成，银行可以积极地与相邻城市和地区的银行互相联合，并在此过程中操控主导地位，共同为社区提供最好的服务，同时在与外资银行谈判的过程中占据有利地位。

出售，并入大银行平台

成长战略应当充满创新性和灵活性。一家银行并不一定非要成为并购者，相反，有时成为被并购者也未尝不是一件好事。

对于那些缺乏并购经验、受资源所限的银行可以考虑联合一家较大的品牌从而获得更多可利用的资源。对于一些银行，它们所在的区域经济规模过小，发展滞后，不利于保持银行的健康发展。在这种情况下，仅定位于本地市场并非长期生存之道。

因此，联合一家大型银行或控股机构可以协助其快速实现自身的扩张、产品的多样化以及管理人才的获得与提升。

例如台北银行，一个总部位于台北市、由市政府所有的城市商业银行，近期以账面价值的1.72倍出售给与花旗银行联盟的台湾第四大金融控股公司——富邦金融控股公司，并与它的附属银行富邦银行合并，富邦银行的资产为台北银行的三分之一。尽管这是一例小吃大的反并购，但这项交易被看作是相当成功的，股东们获得了28%的溢价，相当于高出同类市场并购案例的20%。

台北银行作为一家传统的银行，从富邦的附属机构那里获得了多样化的产品组合，包括保险、证券、基金管理等，通过交*销售，巩固了客户关系并激发了潜在的客户价值。这项并购加强了更名后的台北富邦银行在台北的领导地位，使得城市性的台北银行跃入金融控股公司的平台。

改造，使银行走上正轨

对于大多数城市商业银行，它们几乎不得不在考虑其它选择之前，先考虑这个选项。所有权结构的改变是不可避免的先前步骤之一。没有一个清晰的公司治理结构，任何变革都会无力。

一家银行需要有一套合理而详尽的改进计划，清晰明确的目标改进优先次序，还需要确保强有力的执行能力来把理念变为实际行动。同时，变革不能是贸然的，因为仓促只会在员工当中制造混乱，员工对理念不熟悉，很容易变成阻碍势力。

变革是一个长时间的过程，根据银行自身文化及接受度不同，一次变革的执行可能需要持续数年，至少也要一年的时间。当然，引进国际战略投资者可以加强变革的内容并确保与国际领先做法接轨，但是实际操作与落实仍然落在银行管理层与员工的身上。

上述这些战略选择并非相互排斥。一家银行可以首先选择变革改造，然后再转向城市外的扩张或者寻找战略合作者。

中国城市商业银行需要对自身的竞争力和经营状态进行清楚地分析，目前很多银行甚至还没有透明的财务汇报体系，因此也就无法了解自己的根本问题所在；另一方面，中国城市商业银行也需要制定一个适宜银行发展步伐的规划来根除问题。

变革改造不是一个简单的过程，它需要毅力、行动和时间。