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梁稳根提出了辞职办企业的想法，当时新中国第一张私营经济的“准生证”随着中国光彩实业有限公司成立而诞生。虽然还没听说过“下海”这个词，但在兄弟们面前，梁稳根提出了一个更蛊惑人心的说法：“做一块试验田，探索现代企业管理。”
1986年，四人凑了6万元本金，在创业的前几年里做了贩羊、焊片等不怎么赚钱的买卖，最终靠新材料站稳了脚跟，到了1993年，三一新型材料厂更名为湖南省三一集团有限公司，产值已经过亿。
研究生毕业的向文波在1991年加入三一。1994年前后，受宏观调控影响，新材料行业不太景气。向文波考察市场后认为混凝土机械行业前景不错。于是，梁稳根和向文波带着300万元本钱从茅塘乡出来，到长沙创立三一重工。
“刚开始的时候可是有‘背水一战，不成功则成仁’的意思。”唐修国回忆，那时候大家出去必须拿合同回来，要把产品卖出去。那时候企业摊子小，只要每个月卖出几台产品，就开始盈利了。
但2000年之前的中国工程机械市场仍是舶来品的天下。卡特彼勒、小松、日立建机、利勃海尔等国际品牌占据了90%的市场份额。剩下的10%还要被中国工程机械行业排名第一的徐工集团、三一的同城兄弟中联重科等国企瓜分。在它们面前，三一重工唯一的产品——混凝土泵车属于“小打小闹”水平。当时，三一集团的主要盈利来源还是老家的金属材料和焊接材料业务。
尽管如此，1997年，在唯一的产品实现盈利后，三一又看上了挖掘机市场。当时做出这个“进攻”决策，依然是个冒险行为。在这之前，韩国大宇、现代，德国阿特拉斯品牌相继涌进中国挖掘机市场，本土品牌全军覆没。
三一“猛冲猛打”的基因又发作了。“300多万块钱的泵车我们能做，不到100万的挖掘机怎么会做不出来呢？！”唐修国从1998年起，连续4年在各种公司会议上讨论挖掘机的制造，除了液压系统、驾驶室要靠进口，关键的问题出在液压油缸上，日本KYB出口给中国多少油缸，决定了中国可以生产多少挖掘机。
2002年3月，梁稳根亲自坐镇第一期挖掘机的生产。液压系统是进口日本小松的，发动机采购德国的，油缸是三一自己生产的。一套装备配在一起，结果是完全不能工作。一期30台挖掘机全军覆没，最终被当成废铁贱卖。
挖掘机的核心部件依然需要靠进口，重新用回KYB油缸后，小松液压系统的供应又出了问题。从2002年到2006年，挖掘机业务一直是三一咬牙想要啃下的骨头。
“猛冲猛打”虽然让三一闯进了挖掘机市场，但在汽车业务上却损失惨重。2002年7月成立的三一汽车制造有限公司，主营业务里原本包括重卡、客车、汽车起重机底盘等。但其中的客车因为“三一优势不足”，已经停产。
一位熟悉工程机械行业的人士告诉南方周末记者：“那一次，三一大概赔了1个多亿。”
不过，他觉得三一的风格就是如此。“他们非常看重对市场的开拓，即使失败了也愿意一次次埋单，然后再推出新的产品。”
偷师日本
德国产品能用4年，我们的能用3年，但他们的机器坏了维修跟不上，三一能快速提供维修服务。这就是创新。
2004年下半年，在政府紧缩银根、控制基建规模之后，三一重工遇到了麻烦。
“我们那时搁置了一些发展计划。对内部和外部形式的担心让我们担心项目的投产之日，就是停产之日。”唐修国说，那时为了提高公司决策效率、加强部门间的横向沟通，三一重工还将在早上7点半举行早餐会变成了一项成文的制度。
几个创始人又捡起了20年前看过的书。“我在1985年的时候就看过德鲁克的《卓有成效的管理者》。那时候还是台湾版本的，叫《有效的管理者》，是蓝色的外皮，没有今天的包装漂亮，是梁总让我看的。”唐修国关于和管理层讨论读书的回忆异常清晰。

麻省理工专门研究丰田模式的小组曾经被三一请到了工厂里。从丰田的精益思想，及其经营思想到三一未来的生产方式，一堂堂课听下来，三一的领导者们不得不承认，过去的发展有些过于“粗放”了。
“粗放到什么程度？觉得反正成长性好，盈利能力强就行。为了实现这个目标，没有房子我们盖，没有场地我们争地，没有设备我们买，没有人我们去招。”唐修国说。
在当时，梁稳根提出了“品质改变世界”，还给三一立下了军令状：技术创新、服务创新、质量精益求精。
“这个行业的特点是产品容易坏。如果我们能够保证在品质上比德国货差不了太多，再在服务上弥补一些，大家就有可能选三一的产品。”三一重工副总裁何真临说，比如德国产品能用4年，我们的能用3年，但他们的机器坏了维修跟不上，三一能快速提供维修服务。这就是创新。
这个法则流传于整个中国工程机械行业之中，使得近年来该行业的进口替代现象愈加明显。2010年底，三一重工、中联重科、山河智能等企业占有全国混凝土拖泵市场80%的份额，液压静力压桩机、混凝土泵车的国内市场占有率为70%。
不吝重赏
等到三一集团产值过100亿时，拿着牌子可以领10万奖金；产值过1000亿时，能领100万。
“袁金华到巴西创业去了。”向文波对南方周末记者说。唐修国也感慨说，50多岁的人了还背井离乡，不过我要告诉他，留在那看完2014年巴西世界杯再回来吧。
这基本上就是三一集团创业团队的分工方式。“就像开玩笑一样。”唐修国说，“我跟梁总说，明天我分管这个怎么样？行了，那就你做吧。”
在三一集团，梁稳根是“法定”的董事长；唐修国任三一集团总裁，负责集团管理事务；向文波是上市公司三一重工总裁，被梁稳根称为“三一战略第一人”；毛中吾则坐镇北京，主管三一电气，同时任H股上市公司三一国际董事局主席；袁金华目前主管三一巴西公司。
在三一集团，梁稳根和向文波是露脸最多的两位，梁稳根也鼓动唐修国多去参加社会活动，但他拒绝了，他说：“我现在有时还能开个快车，外面的人不认识我。”
而作为三一国际董事局主席的毛中吾干脆不出席股东大会，他反问道：“我们这些人干点实际的活就完了，去那个干嘛啊？”“董事长的安排”让毛中吾做了董事局主席，他做销售出身，跑过市场、要过债，说话做事一丝不苟，很对国际投资者的胃口。
现在不管说起什么事，这几位都称“梁总安排的”。其实按照创业初衷，本来不是这么设计的，兄弟几个早做好了分家的打算。
当年比较出名的民营企业大都在江浙一带，让这兄弟几个不理解的一点是，这些企业做到最后都分开了，所以大家都觉得长久合作是一个考验。
“万一合作不好呢？还不如一人做一摊，以后大家互相持股，只有合作没有竞争。”唐修国回忆道。于是，几个人商量好，下一个企业谁做就由谁控股。
这种说法足以解释为何设在湖南涟源市茅塘乡的三一材料公司，创业四人的股份基本持平，各占20%多。到了三一重工，梁稳根却占了几乎全部股份。“我们个人是独立的、是平等的，是共事。”唐修国说。虽然他们后来都放弃了自己重新创办一家企业的机会，逐一从涟源来到长沙，但依然保持着相互间独立、平等的气质。
能让其他三个创业者不离不弃，还在于梁稳根表现在企业内部激励上的“老大哥风范”。
在三一重工的奠基仪式上，梁稳根意气风发，给参加奠基的几十位员工每人发了一块铜牌，并告诉他们：“好好留着，以后会有很好的回报。”
“牌子不值钱，也就十来块钱一个，和牌子一起的还有一张纸，上面写着人名，证明参加了奠基仪式。”唐修国描述说。牌子发给个人，纸在公司留底。等到三一集团产值过100亿时，拿着牌子可以领10万奖金；产值过1000亿时，能领100万。
很多人没把梁稳根的话当回事，牌子顺手一扔就找不到了，等到三一兑现10万元奖励时，有些夫妻还因为丢了牌子吵架。“明年三一就1000亿了，一个人100万。”唐修国讪笑，“岂不是吵得更凶。”