李焜耀开腔：明基兵败西门子关键环节
　　“失去沃达丰这个大客户对明基移动的伤害太大了”
　　
　　“明基变局”系列报道·之一
　　
　　本报记者　顾建兵　上海报道
　　
　　“分工太细，我常常感觉一个事情三个人做下来，可以解决所有问题了，然而，他们二十人搞了很久，一二个月才出来。”
　　
　　“敢于面对失败，做出放弃的决定，你很勇敢。”今年11月，TCL集团董事长李东生在日本见到李焜耀时，这是第一句话。
　　而在明基董事长李焜耀看来，其“职业生涯中最为艰难的这个决定”———不再继续投资明基德国手机子公司，并向当地法院申请无力清偿保护———与其说是勇敢，还不如说是无奈。
　　12月8日，李焜耀向记者回忆起两个多月前的那个决策会时，痛苦之情仍然溢于言表。
　　
　　凝重的董事会
　　2006年9月28日，位于明基内湖总部大楼14层的总裁会议室，气氛显得格外凝重。一个非例行的董事会正在紧急举行，参加会议的7位明基董事会成员个个眉头紧锁。而从德国总部赶回来汇报的明基移动董事长王文璨和明基移动CEO尤科盟，更是脸色铁青。
　　“那次会议开了很长时间。”据李焜耀向记者介绍，在听完王文璨和尤科盟的汇报之后，李焜耀、施振荣等7位董事得出了一致的结论：“从他们给出的9月份经营数据，还是看不到扭亏的希望。”
　　此前，为了确切了解明基移动的经营状况，包括施振荣在内的几位董事，都相继亲赴德国进行考察。而为了拯救陷入亏损的明基移动，明基董事会还曾在8月24日通过决议，拟再向明基移动投资4亿欧元，条件是在第四季度看到公司扭亏的迹象。
　　但是，当天来自尤科盟的汇报显示，明基移动2006年第三季度原定的亏损额已被突破，原定2006年第四季度将亏损额降低一半的目标，看起来也很难实现。“9月份的预算也没有达成，而9月份的业绩往往是年底几个月业绩的晴雨表。”李焜耀说。
　　“虽然有些主管还想坚持下去。”但是在李焜耀、施振荣等看来，要实现明基移动的盈亏平衡，起码还要坚持一年的时间，何况中间还有一些不可控的变数。
　　“我已经弹尽粮绝，只好放弃。”在李焜耀看来，“只要明基的母体还在，亏掉的钱还可以赚回来。”
　　董事会在投票表决后，当即做出了那个令华人企业界动容不已的决定。旋即，这份决议被相关工作人员送往台湾证券交易所并对外发布。一个曾被称为华人企业界最佳并购案的大手笔，在挣扎了一年之后，终于以失败而落幕。
　　
　　痛失沃达丰订单
　　明基于2005年10月正式接手西门子手机业务，而此时后者“2005年第四季度的财务预测，已经走样”。
　　按照明基收购前的财务预测，在收购完成后的第一年里，明基移动可以将亏损额降低到4亿欧元，到2006年第四季度将实现扭亏平衡。
　　但是，明基接手西门子手机业务仅一个月，就亏损了2亿多欧元。“亏损额是原来预测的两倍。”李焜耀说，这简直就是对他的当头一棒。
　　更重要的是，当明基移动面临始料不及的亏损后，其接手后的西门子手机业务亦没有能起死回生。
　　“主要是新的机型跟不上。”李焜耀对记者表示，按照明基移动的规划，原本希望在2005年第四季度推出数款新机型———每年年底是手机市场传统的销售旺季，但是这些被寄予厚望的新机型，一直拖延到2006年2月份才面世。
　　按照手机产品换代的规律，一般一个新产品半年之后就不再赚钱，因为消费者已经转向更新的手机潮流。因此，当明基移动的新手机在2006年2月推出时，已经面临没有办法以盈利的价格卖出的困境。
　　在这种情况下，李焜耀把降低亏损幅度的希望投向了2006年。今年2月，明基移动在“3GSM大会”上，推出了数款超薄机型，并在一个月后的德国CeBIT展会上再次亮相。
　　“当时的市场反应相当不错。”李焜耀说。在展会结束之后，他便要求德国的团队迅速将这些机型推向市场。李焜耀很快又一次收获了失望，“这些机型一直拖延到6月份才推向市场”。
　　彼时彼刻，西门子手机原来的一些大客户，也开始对明基移动推出新手机的速度表示了不满。
　　2006年4月，明基移动获得了来自沃达丰的巨额订单，但是由于沃达丰的手机是在欧洲10多个国家同时开始销售，而各个国家的定制要求又各不相同，这就要求明基移动必须提前做好软件的设置，但是明基移动推新产品的“蜗牛”速度，延误了沃达丰的销售计划。
　　几个月后，沃达丰取消了明基移动的订单。“失去这个大客户对明基移动的伤害太大了。”李焜耀坦言，大客户的不断离去，很快便把明基移动推向了悬崖边缘。
　　
　　内部整合受挫
　　除新产品推出速度缓慢，导致渠道和市场受损之外，明基对西门子手机业务的整合进展也相当不顺利。
　　按照明基此前的规划，德国的研发中心将集中研发高端机型，而中低端的机型则移往台北和大陆的研发中心。
　　“两边研发中心用的设计平台不一样。”李焜耀很快便发现，自己的调整方案没有办法实施，两边的研发中心在短期之内根本就没有办法整合起来。
　　更为头痛的是，由于西门子采用了大量的外包人员，包括财务、软件设计等在内的环节，均采用外包的方式在进行。
　　据李焜耀介绍，西门子手机内部外包分得细而复杂，3000人中间诮1000多人是从事外包业务的，这些外包人员也直接在西门子手机部门上班。李焜耀坦言，在接手西门子手机之前，他根本就没有想到西门子手机外包的部分是如此之多，这些外包的成本甚至比西门子自身的工作成本还要高。
　　而要让这些外包人员采用加班等方式加快研发的速度，明基移动就必须采取加薪等方式。
　　“明基接手后一直在削减西门子手机业务的外包人员，但是最终还是没有控制住这一块的费用。”李焜耀说。
　　与外包人员众多并存的是，西门子移动冗员众多，而且效率不高。“分工太细，我常常感觉一个事情三个人做下来，可以解决所有问题了，然而，他们二十人搞了很久，一二个月才出来。”李焜耀抱怨说。
　　在这种情况下，李焜耀想到了关闭德国工厂，将生产线转移的方法。按照当初接收西门子手机业务的安排，明基移动可以在2006年6月份之后关闭德国生产线。
　　但是这个方案也在德国团队的反对下无法实施。“德国的团队不同意，要拖到年底才能实施。”这时候，明基移动德国团队担心关闭工厂会导致工会的强烈反对，李焜耀也不得不“入乡随俗”，没有再坚持下去。
　　面对这种情况，李焜耀加快了换将的步伐。到2006年9月份，西门子手机原来的高管团队，已经被换得只剩下尤科盟一人。不过，即使如此，亏损的幅度还是没有办法降低下来，亏损额高达8亿欧元。
　　“我已经没有能力再将明基移动调下去了。”李焜耀称，面对这种局面，只好无奈选择了放弃。