作为最早进入中国的跨国企业之一，雀巢在中国扎根将近20年。在这漫漫20年时间中，雀巢在中国发展所遇到的机会、挫折、竞争以及危机事件，几乎成为所有在华跨国企业的一种图腾式的缩影。

　　稳健发展与大肆扩张、温情脉脉培育市场与无情排挤竞争对手、危机经验丰富与处理手法失当——我们期望通过对雀巢20年中国发展历程的全面解读，去探究这个世界最大食品巨头在中国发展战略的得与失，成与败。

　　2005年酷夏，热浪席卷神州大地。但对于雀巢人来说，比热浪更让他们焦躁不安的却是雀巢金牌3+奶粉碘超标危机事件的发生。

　　声势浩大的雀巢危机虽然已告一段落，但不当的公关处理手法使雀巢在中国的品牌形象蒙上了阴影，这些阴影会对雀巢在中国未来的发展造成什么样的影响尚难估计。在雀巢危机的背后，许多人好奇地探究：作为世界最大的食品集团，雀巢在中国20年有着什么样的发展历程？

　　无论是在华的跨国企业还是本土企业，雀巢在中国的发展策略及其所采取的商业战略无疑都是一个值得研究的范本。

　　1987年，当肯德基在北京最繁华的地带开设其第一家餐厅时，雀巢却选择在中国最遥远的东北小城中建立第一家奶制品工厂；当市场调查公司研究报告称中国人饮茶习惯已是根深蒂固，咖啡制品在中国很难有大的市场时，雀巢却在广东东莞成立生产速融咖啡的合资公司，通过广告、信息传播等方式慢慢培育中国年轻一代对咖啡的喜爱，并以极大的耐心教导当地农民种植咖啡豆以解决原材料的供应。

　　从八十年代初与中国政府开始谈判开始，雀巢进入中国已经整整超过二十年。从扎根农村到包围城市，从小心翼翼地投资到大张旗鼓地扩张，雀巢走过了一条不平常的商业发展道路。

　　作为成立时间超过136年、世界最大的食品集团，雀巢的发展之路与其他跨国巨头一样充满了起伏与波折，危机事件的阴影一直与企业的发展相伴相随。经历过长达十年的世界性抵制雀巢奶粉运动，雀巢公司的危机公关意识与危机处理能力不可谓不强。但是，在不久前发生的雀巢奶粉含碘标事件中，雀巢却采取了非常不适当的公关处理方式，使危机事件越演越烈。

　　稳健发展与大肆扩张、温情脉脉培育市场与无情排挤竞争对手、危机经验丰富与处理手法失当，种种矛盾的因素混合成了一个既令人敬畏又令人看不透的雀巢。

　　从南到北、从农村到城市，从咖啡制品、奶制品、鸡精、冰淇淋、水再到早餐谷物，雀巢的名字与标识几乎印上了所有食品的种类——许多中国人可以不知道雀巢从何而来，但不可能没有吃过与雀巢相关的产品。

　　无论投资并购还是企业运作，雀巢在中国的发展绝对是令人瞩目的。我们所要解读的是雀巢在正式进入中国近20年时间中，如何进行自己的中国战略布局？在本土市场壁垒与跨国企业的竞争面前，雀巢采取了什么样的商业策略以求发展？在复杂多样的市场环境中，雀巢又是如何做出每一个战略决策？

　　对标杆企业的解读往往具有很强的参考意义，我们希望在对雀巢中国发展历程的探究中，可以从一个侧面解构20年来，跨国企业在中国的资本运作、市场策略、竞争博奕，从而给本土企业一些启示参考。

　　危机篇

　　跨国企业中国危机年：重重危机包围下的雀巢

　　2005年5月26日，雀巢奶粉在浙江被查出含碘超标。事件发生之后，雀巢中国

公司在给各大媒体发布声明中宣称，雀巢碘检测结果是完全符合《国际幼儿奶粉食品标准》，雀巢金牌成长3+奶粉是安全的。

　　雀巢的声明并没有给市场带来信心。5月27日，在上海，联华、欧尚等大超市纷纷对雀巢问题产品撤柜，而家乐福已向全国发布撤柜通知。

　　5月29日，中央电视台经济半小时播出《雀巢早知奶粉有问题》，对雀巢早知3+奶粉存在问题却任由其在市场继续销售提出批评。在节目中，雀巢发言人承认按国家标准，雀巢金牌成长3+奶粉是不合格的，但是她认为这批产品是安全，雀巢无须回收这些产品 。

　　雀巢不负责任的态度，立即引来诸多媒体猛烈的批评，雀巢危机事件再度升级。

　　继全国各大超市将“雀巢”金牌成长3＋奶粉全面撤柜后，部分超市开始无条件退货，迫于市场压力，雀巢无奈宣布回收问题奶粉，但雀巢缓慢的决策与处理结果令诸多消费者深感不满。

　　城门失火，殃及池鱼。金牌成长3＋奶粉出事，连带雀巢几乎所有产品都受影响，越来越多知情的消费者到超市要求退货，雀巢危机全面爆发。

　　2005年可以说是跨国企业的中国危机年。在雀巢之前，广本、宝洁、卡夫、肯德基、联合利华、强生、高露洁、辉瑞，这些世界顶级企业无一不陷入危机事件的泥潭中——如此多家名声显赫、有着强大品牌影响力的跨国企业在短时间内相继陷入一场又一场的危机事件，这在中国的市场发展史中可以说是前所未有的。

　　作为一家有巨大品牌影响力、丰富市场经验的跨国企业，雀巢经历无数次的危机事件，危机公关意识及危机公关处理体系对于雀巢而言，绝对不是陌生的事物。所以，雀巢对金牌3+奶粉危机的失败处理手法实在让人疑惑丛生：究竟是战略失误还是思维偏差导致雀巢作出如此危机处理方式？

　　正如《危机顾问》的作者Jeffrey所提醒的，高知名度带来的是高风险，最容易发生危机的企业是处于市场“第一品牌”的企业。作为世界最大的食品集团，雀巢在130多年的企业历史中，一直都是在风波与危机中发展前进的。

　　战略篇

　　雀巢20年中国战略布局

　　雀巢中国战术：竞争中稳步发展

　　作为一家有着长远发展规划的跨国企业，雀巢最重要发展战略就是不断进入具有发展潜力的新市场：从瑞士到挪威，从英国到澳大利亚再到中国。雀巢以无比的决心与耐心，在全球范围内努力进入任何一个有着巨大增长潜力的新兴市场。

　　经过与中国政府部门艰苦的谈判，雀巢公司于1987年获得了在黑龙江双城建厂生产的权力。而在同一年，与雀巢一样看好中国的市场的其他跨国巨头们，同样来到了中国：肯德基在北京前门繁华地带设立了在中国的第一家餐厅，北京肯德基有限公司也成了北京第一家经营快餐的中外合资企业；与此同时，世界手机巨头摩托罗拉公司进入中国，在北京设立了办事处。而在南方的广州，法国达能公司则成立了达能酸奶公司。

　　1987年的中国，改革开放的大潮正在徐徐推进，整个社会的商业环境处于一种蓬勃发展的萌芽阶段。同时，由于相关的市场制度与商业秩序尚未完善，企业特别是跨国企业在中国的运作面临着许多制度、法律、商业规则的不确定因素，企业的运作只能是在摸着石头过河，雀巢同样深明这一点。

　　当时黑龙江双城还是一座很落后的小城，没有一条像样的路，电话是手摇机，与外界通话很困难，在银行开个账户需要等三个星期。就是这样一个让所有跨国公司都足以为之却步的地方，雀巢却把它将当作成全面进军中国市场的桥头堡：恶劣商业环境并没有消退雀巢的信心，与摩托罗拉等跨国巨头一样，雀巢看中的不是近期的投资回报，而是远期的市场成长空间。对雀巢来说，当远景的报酬是如此激动人心时，那么再多的付出与等待也是值得的——雀巢人决心以双城为基地，慢慢向中国其他市场推进，逐一去了解中国文化、接近中国消费者、最终融入中国市场。

　　对于80年代在华的跨国企业来说，开拓市场存在许多难题，难题之一是企业的商业运作存在许多不确定因素，其次则是如何拉近与中国消费者的心理距离，使消费者们更容易接受自己的企业与产品。

　　雀巢明白，自己要想在双城这块土地上站稳脚跟，就必须考虑如何为当地民众谋求经济利益，赢得他们的好感——为了解决奶的供应问题，雀巢从欧洲派来一支专家队伍，不仅建立了一套鼓励奶农积极性的牛奶采集网络和收购制度，而且还向农户教授照顾奶牛的技术和采奶技术。这在当时是非常艰苦的事情，用雀巢公司的说法是比培养一个合格的工程师还难。通过这种方式，雀巢不仅解决了自己原材料供应问题，而且为当地农民提供了稳定的日常收入，有许多农户以及他们的家人生活因此得到了根本改善。雀巢这种协助当地发展经济、帮助农民提高收入的发展方式得到中国政府的高度嘉许，给雀巢赢得了良好的社会形象。

　　当然，对于雀巢来说，投入巨大的精力与人力去培育双城牛奶基地是具有更重要的战略考虑的。雀巢通过发展双城雀巢牛奶公司，可以直接从品质、规模、效益去控制奶源的发展，对于液态奶来说，控制着奶源就相当于控制住自己的生命线，雀巢的长远战略目光在十几年后即是2004年得到了体现——对奶源掌握不了主动权导致产品成本过高，世界五大牛奶巨头法国达能、意大利帕玛拉特、美国卡夫、英国联合利华、荷兰菲仕兰相继黯然退出中国市场，惟有雀巢硕果仅存。

　　1990年，在雀巢双城牛奶公司正式运营投产之时，中国的乳业还处于刚刚起步阶段，雀巢牛奶在中国可以说处于垄断地位：其他所有奶企的产量全部加起来敌不过雀巢一家企业。