这个礼真好

2012，好好学习，天天向上！

我想得到书

工作中学习，时刻保持积极向上的学习的心！

感谢人大论坛提供资源，拓宽视野！

2012是个值得期待的一年，希望大家新年快乐！
学习的都考高分，工作的都顺利，结婚的都和谐美满，生小孩的都平平安安，买房的看准机会再抄底，买股票的能有机会解套。哈哈！

生活总是有很多烦恼，但读书，可以让人忘掉烦恼，在人大论坛上可以找到很多好书，因此我们需要人大论坛。

作为一家战略驱动的投资控股公司，联想控股采用母子公

　　司治理结构，下属联想集团有限公司、神州数码控股有限公司、联想投资有限公司、北京融科智地房地产开发有限公司、弘毅投资、神州租车六家子公司，涉及IT、投资、地产等三大行业，同时利用其独特的影响力，抓住发展机遇，近年来积极涉足金融业和新能源产业，力图打造将其成为支撑联想控股快速发展的第四极和第五极。

　　联想控股行使定方向、选人才、配资源、监督考核的职能，为各专业子公司提供资金、品牌、管理、文化等方面的有力支持，推动子公司成为所在行业的领先企业。

　　经过二十年努力，公司走出了一条有中国特色的高科技产业化道路；成功实施了国有股份制改造，建立起现代企业制度；立足中国本土市场，在和国外企业竞争中初战告捷，促进了民族IT产业的发展；学习西方成功企业的管理经验，结合中国实际，提炼出具有联想特色的企业管理理念，并成为核心竞争力。

　　联想控股有限公司未来的发展目标是，致力于成为一家值得信赖并受人尊重，在多个领域内拥有领先企业，在世界范围内具有影响力的国际化控股公司。

大概是在2000年前后的那段时间，联想集团的创始人柳传志先生否定了国际化的发展方向，在保持PC主业的前提下，大力向互联网领域发展。 随后，在互联网泡沫中，联想的多样化努力遭到了重大的挫折。联想集团在事后回顾此事时，都不认为多样化的努力是成功的。如果在2000年时，联想集团就实施国际化，是否联想集团会做得更成功呢？

　　但是，读过了张小平先生所著的《再联想——联想国际化十年》之后，我们就会知道，正是柳传志先生否定国际化的疑虑，才成就了以后联想集团国际化的巨大成功。

　　联想管理团队迫切要求国际化的心情，其实质就是始终全力做自己最擅长的业务，在PC领域不断追求完美。那么，我们知道，这种观念是符合‘比较优势’的经济学原理的。

　　但是，柳传志先生的心态似乎更倾向于‘水桶理论’，也就是说，水桶的容量取决于最短的木板。因此，他对于前途叵测的国际化道路，更多地，是怀有强烈的质疑情绪的。如果进入陌生的国际市场之后，在诸多不利条件的形禁势格之下，如果企业无法做到扬长避短，很可能会陷入致命的困境，苦苦挣扎而无法解脱。

　　《再联想——联想国际化十年》提到，在1998年，柳传志先生曾经有一次台湾之行，台湾同行们曾经国际化的惨痛经历，给柳传志先生留下了难以磨灭的深刻印象。我以为，书中关于柳传志先生的台湾之行，是非常重要的一章，是理解联想国际化成功的关键之处。

　　就是在柳传志先生疑虑、宽容的注视之下，联想管理团队慢慢地与 IBM PC部门进行接触，彼此相互试探着，相互了解着，开始了联想收购 IBM PC部门的艰苦谈判。

　　按书中的描述，接下来所发生的一系列谈判，就仿佛是由一场场在不同背景下进行的对话和交谈所组成的多幕戏剧。其中，出场人物众多，情节设置复杂，不同的观点相互冲突激烈。我们想要说一句，正是因为柳传志先生鲜明的质疑立场，反而使得这场收购谈判的过程充满了紧张的悬念。这一点，倒是非常符合悬念大师西区柯克的戏剧理论。

　　其中，我们当然最关注柳传志先生的观点是怎样转变的。在这场漫长的谈判中，柳传志曾经对马雪征说：“我的利益与你们的利益不一致。”马雪征甫闻此言，不免大惊失色；美国私募公司的合伙人与柳传志会晤以后，对身边的人说：“柳传志此人不简单，我们可以与他合作。”柳传志还说过：“我后来看透了，元庆他们对业务的认识非常深刻，真的出了大问题，不至于出现灭顶之灾。”

　　但是，我读过相关的章节之后，我觉得，最终促使柳传志先生转而支持并购的最重要原因是，通过与 IBM PC部门的接触，使得他认识到，如果联想集团能够与IBM PC部门成功融合，那么，如果联想集团是一只木桶， IBM PC部门就是一块足够坚固、足够亮丽、足够有高度的优质木板，IBM PC部门就是可以弥补水桶短板的最佳因素。从而解决了柳传志先生自从台湾之行后就久久不能释怀的那个疑虑。

　　而且，在并购成功之后，为了确保两家公司的成功融合，无论是柳传志殚精竭虑、极显巧思的人事安排，还是联想管理团队兼顾两家之长技，锻炼出‘双拳模式’的销售方法，即使是在2008年以后经济衰退的重压之下，联想集团依然可以纵横天下，莫之敢敌。这些成功的经验，足可以成为经典案例，值得读者们认真学习。

　　但是，我以为，激发出这所有的才华横溢的浪漫创意的源泉，仍然是柳传志的持重与联想团队的激情所碰撞出来的智慧的火花。

　　无论是在国内国外，本土强势企业进行国际化的努力却颇多失利之举。看过了联想国际化的成功，我们对国际化的问题也许就会有了更深刻的认识。

　　就在联想正式宣布与 IBM CP部门并购成功之后，却在美国的政商两界引起了一股强烈敌视联想的风潮。哈佛大学校长劳伦斯 萨默斯教授在接受《华尔街日报》的采访时，也忧心忡忡地表示说：“如果不能保护客户的利益，即使是声誉隆重的大品牌也一定会在半年内消灭的。”学者之言，不同于政商界的利益喧嚣，应该是有学者自己的独到见解。

　　我们想，IBM也肯定是美国人引以为自豪的大企业。在美国学者看来，如果 IBM PC 的传统在被并购后丧失，才是最令他们感到惋惜的吧！

　　如果说，为了融合而得到 IBM PC 的强大竞争实力，联想有必要尊重对方的传统。那么，等到了2009年2月5日，杨元庆正式出任联想国际的CEO之时，我们是否可以认为，此事标志着联想融合 IBM PC 已经宣告成功了呢？那么，从此之后，联想还有必要再容忍 IBM PC 的传统吗？

　　首先一点，联想的“双拳模式”是商业竞争的利器，可以在保证企业内部技术资源共享的前提下，确保兼顾到“关系型客户”与“消费型客户”，无论是在国内与戴尔的直销模式的竞争中，还是在应付2008年经济衰退的危局时，“双拳模式”都有出众表现，使得联想安全渡过屡次危机。

　　那么，再从企业文化的角度来分析，在技术共享的前提下，负责消费型客户的部门就必然会延续联想企业的本土传统，这一点，正是柳传志先生念念不忘的。另外，负责关系型客户的部门也必然会延续 IBM CP 的悠久传统。

　　“双拳模式”的起源，原本就是在国内市场上为了抵抗戴尔的凶猛侵掠而发明的营销方法，具有很强烈的防御意识。要求尽量学习对手的长技以阻止对手的攻击，然后再用自己的长技去进攻对手。这样的方法，更近于“水桶理论，而不是“比较优势”的理论。

　　我们都听说过这个小故事，自从柳传志先生读过了《基业长青》这本书之后，大受感动，决心自己也要做“造钟人”，而不要仅仅满足于“报时准确”而已。而柳传志先生的决心，则是直接造就了在国际化前夕的联想，拥有了一个极为特殊的管理结构，对联想国际化的进程，可谓是影响深远。

　　那么，现在的联想CEO杨元庆先生，也可以称得上是“报时准确”了。我们不知道，杨元庆先生是否也愿意成为一位“造钟人”呢？

　　我们猜想，是否会有这样的可能呢？如果联想仍然有意识地保持双向传统，或许又是一次充满了趣味的大胆尝试？

再等等吧

新的一年，首先非常感谢人大经济论坛给予我最新的资料和最辩证的思维方式，希望有朝一日也能在这里发表自己有建设性的意见和总结，祝各位新年快乐，新的一年新的目标，加油！

这里我说下我对联想的感受，我第一台笔记本就买的联想，旭日型号的，当时的时候流行天逸，但是我觉得那个系列不值。后来就有小Y了。联想的质量挺不错的。也是少数能走出国门的企业，虽然我个人觉得收购IBM的PC部门并不是一个成功的案例。但是至少在国内来说，联想是少数几个能走出去的。作为中关村早期的创业开拓者，很难，能打出现在一片天地，不容易。好多人都说联想崇洋媚外，给外国人的货便宜，给自己人的货贵。或许有需要开拓海外市场的原因吧。总体来说，作为一个民族本土企业，联想做到今天这一步，已经很好了。未来的联想将何去何从？我觉得只要柳传志还活着，联想就不会犯错误。杨元庆还是太年轻。

放弃书了

感谢人大经济论坛的辛勤耕耘者！谢谢你们！

积极参加活动！这一年里在坛子下载了不少资料！
2012就是把下载的资料都读懂学懂，融会贯通就OK了！

论坛给了我很多帮助，谢谢，一年辛苦了！

新年快乐了！祝大家新春幸福！

喜欢人大论坛，有很多有用的资料

2011年的联想，可谓风光无限。这一年，联想一跃成为全球第二大个人电脑厂商；这一年，联想以全球个人电脑整体市场销量增幅5.0%的七倍增长；这一年，联想的销售额创了历史新高；这一年，联想的净现金储备达到了40亿美元……27年，从20万元到220亿美元。联想奇迹，你想或者不敢想，就摆在那里，你不得不佩服，不得不学去学习。
    2008年，国际金融危机肆虐全球，联想也未能幸免，出现了2．26亿美元的亏损。危难时刻，创始人柳传志复出了，再度出任董事长，原董事长杨元庆出任CEO，原CEO阿梅里奥离职。这个时候，所有人都在问：柳传志能再造联想奇迹吗？姜还是老的辣，两年的时间，柳传志书写一个新的传奇。2011年11月2日，柳传志以优雅的身影，再次交棒给杨元庆，杨元庆深情地说：“你永远是我们的船长！”柳传志意味深长：“展翅高飞，高到被全世界看见！”
    这是一次新的交接，也是一次新的联想。联想国际化的成功，经历了怎样的历程？联想何以获得如此巨大的成功？柳传志率领联想撬动世界、创造奇迹的秘密究竟是什么？对未来的联想我们还可以联想些什么呢？联想的国际化，无疑是成功的，它的成功之道对正在实施或即将实施国际化战略的国内企业有哪些借鉴意义呢？就在这时，著名财经作家张小平的新著《再联想：联想国际化十年》呈现在了我们的面前。对这部著作，联想本身是认可的，也是寄予厚望的，柳传志、杨元庆、钱颖一亲自作序推荐。
    联想，身上有着国际化的基因。1984年成立，就开始给国外公司做代理；1988年4月，就在香港成立合资公司；8月，就收购了香港具有生产能力的Quantum公司，并迅速研制出个人电脑主机板，到1994年，已经占领全球市场的10%；1996年，成为国内个人电脑市场的老大；1999年，荣登亚太PC市场的榜首；2000年，跻身香港十大市值公司之列。这时，柳传志有了更大的梦想，“联想集团必须把握机会”。
    《再联想：联想国际化十年》，从这里开始作传。张小平将联想国际化的历程划分为三个阶段：2000—2004年，是联想国际化1.0阶段：孕育梦想；2004—2008年，是联想国际化2.0阶段：稳定融合；2008—2011年，是联想国际化3.0阶段：大展宏图。
    国际化1.0阶段，联想在多元化模式失败之后，坚定了国际化的唯一选择；在这一个阶段，由于标示“Legend”在多个国家已被注册，联想将用了15年的老标改为了“Lenovo”，其中，“le”取自原先的Legend，承继“传奇”之意，“novo”代表创新。标示的改变不仅赋予了企业新的核心价值观，将“Lenovo”全球注册，使联想产品国际化之后，为品牌国际化奠定了坚实基础。在这一阶段，联想还采用了后来打败戴尔的“双模式”。
    国际化2.0阶段，联想上演“蛇吞象”，2004年12月8日，这是联想国际化必须记住的一天。这一天，联想宣布以12.5亿美元收购IBM全球PC业务，不仅使收购后联想的PC业务位列全球第三，而且借助IBM的国际化地位，联想在国际的知名度迅速提升，海外市场一跃占到了联想收入的81%，成为名副其实的“国际化的联想”。更重要的是，联想借助并购IBM的全球PC业务，实现了企业发展组织和要素的国际化，包括国际化的团队、国际化的市场、国际化销售渠道，甚至是国际化的法人治理结构。还是2004年，联想成为国际奥委会全球合作伙伴，从而使得联想品牌得到了国际上的广泛认可和赞誉。
    国际化3.0阶段，开局不利，在金融海啸的冲击下，联想国际化团队磨合的问题暴露了出来，战略方向与战略执行未能真正统一起来。阿梅里奥下，让已经积累了一定国际化经验的杨元庆领兵打仗，联想回归“杨柳配”。于是，LEC应运而生，革命性的双拳战略出手，创新的速度加快，仅2009年联想就发布了“Idea”系列近50款产品，“说到做到，尽心尽力！想清楚再承诺，承诺就要兑现！公司利益至上！每一年每一天我们都在进步！”的企业文化出现在联想的每一个角落。在文化融合的带动下，联想各个市场都有进步，开始了向真正意义上的全球化大公司迈进。
    产品国际化—组织体系国际化—品牌国际化—管理国际化—资源配置国际化，联想国际化路径的成功，不是不可以复制的。近些年来，中国企业国际化的努力与实践告诉我们，中国企业与国际化企业最大的差距是人的差距，特别是人的观念上的差距；中国企业能否迅速地建立完善的企业法治结构并有效地执行，是关系到国际化成败的关键；必须具备自己独有的领先技术和创新精神，是在国际市场上取得稳固竞争优势的基础；迅速占领国际市场的相当份额，是国际化可持续发展的保证。联想国际化的经验也一再提醒后来者，国际品牌意识必须率先觉醒；企业文化理念的融合与真正植入非常重要；高水平跨国经营人才的培养是根基；本国市场是坚强后盾，只有本土化生存，才会有全球化的未来。
    在谈到复出两年来的贡献，柳传志说他主要做了三件事：一是帮助杨元庆建立起了一个团队，二是要求董事会团结起来坚决支持杨元庆，三是帮助树立起了联想的文化，核心价值观，在全员里面进行了建设。对于并购IBM这段经历，加上最近传言的收购惠普的PC部门，柳传志特别强调“我们买东西一定要有一个目的，是买能力，还是买当时的份额？”买IBM，是既要能力，也要份额，并购德国Medin AG公司，主要是考虑它把电信运营商的服务和自己的产品结合起来的能力，买日本NEC，是很便宜地买到了它的份额。
    当前，虽然PC业面临着骨感的现实，但柳传志坚信PC行业不会就此慢慢衰落，而且还会因为新技术的出现，产生新的空间。对传统PC领域，柳传志认为联想做到第一应该没有太大的问题，但联想绝不为了做那个第一，把劲全使完，一定要同时向平板电脑、智能和数字化家庭、移动互联等方面的建设性的投入。再联想时代，乐Phone已完美亮相，乐Pad也已初掀波澜，并由联想的三号人物刘军亲自挂帅。
    “壮酬十年志，再征百丈峰！”张小平在《再联想：联想国际化十年》的“尾声”中说，柳传志是创业者，杨元庆不但是守业者，更是开拓者。联想已于2010年位列全球五十强创新公司第30名，已于2010年位列全球最佳雇主五十强第44名，已于2011年入选《福布斯》全球最具声望企业100强榜单，新一代国际化公司雏形已成，正蓄势待发新征程，基业长青的中国梦想是可以期待的。柳传志说IT行业更喜欢乔布斯、比尔•盖茨这样的人，带出光辉产品，走出一条道路，他自己不属于这一类人，更多的是在研究企业管理的基本规律；在未来移动互联网产品的战略布局上，杨元庆还要下更大的功夫，杨元庆会成为中国的乔布斯、比尔•盖茨吗？值得联想。
    《再联想：联想国际化十年》，这十年，不仅仅只有联想在联想，联想、海尔、华为、TCL等都探索了各自的模式，有成功的喜悦，也有失败的苦涩。对下一个十年的联想，也不仅仅是联想需要联想，更多的中国企业需要去联想，甚至是整个中国都需要去联想：“展翅高飞，高到被全世界看见！”

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祝福就像海洋一样涌向你希望我祝福像一叶扁舟，每年的这个时候。载你披荆斩棘，达成功的此岸。新年快乐！

作为企业家个人来说，首先是站在企业的原点上看问题，不会是站在国家的角度看问题。做企业是我自己选的路，在我们那个年代，一辈子是没办法选择道路的。

2011年10月31日，柳传志在上海香格里拉酒店接受本刊专访。两天以后，联想集团宣布柳传志辞任董事局主席，CEO杨元庆兼任董事局主席。同日，联想集团发布2011年第二季度财报，该季度联想销售额达78亿美元，同比增长35.2%。老将再次完美谢幕。

柳传志是中国企业家里对接班人培养倾注最多热情，也是最有成效的一位。杨元庆、郭为、赵令欢、朱立南，还有接下来的农业版块负责人陈绍鹏，都是在其一手栽培下成长起来的。这位出生于1944年的老人已近从心所欲不逾矩的年岁，没有什么问题不可回答，也没有什么需要回避的事情。

他讲起话来朴素，却有一种天然的说服力;他的气场足够强大，却不让人感到压抑;他认真听你讲话，可以感觉出来，这种认真不是假装出来的。他强烈的自省意识，谦虚谨慎的作风，令人印象深刻。对于这样一个深受儒家文化浸润的人，用“企业领袖”四字概括，显然过于狭隘了。

对自己的评价越高，人家就看你越低
《中欧商业评论》(以下简称CBR)：我们一直在观察你，认为你和别的企业家很不一样。这是一种感觉，想听听你怎么看待这个问题。

柳传志：大家其实各有所长。跟大多数年轻企业家相比，主要是我经历过上世纪80年代，计划经济向市场经济转轨那混乱的一段。那会儿，要付出很大的精力来适应环境，让企业不受伤害。加上我比他们岁数大，也经历过“文化大革命”这一段，在有些问题上经验老到一些。这个老到就是怎么让企业能够发展得更安全。很多企业小的时候会很谦虚，很小心。企业大到一定程度的时候，领导人把自己的位置放得比较高，会使企业受到实际伤害，这种情况是常见的。另外，比如说在行业内部产生了本来可以避免的一些矛盾，破坏了行业环境，对大家的发展都不利。这些事情，我处理起来比他们老到一些。

还有就是，相对有些企业家，我可能更舍得，或者更愿意让自己的同事有更好的舞台去施展。在物质利益和精神利益上，更加支持同事们的发展。有些企业，开始合作的时候还可以，后来发生了一些矛盾。而我们在有一个比较稳定的局面后，会给后面的同事比较多的支持，这也是一般企业不太愿意做的事情。总的看来，第一点是环境的适应，再下来就是很注意做总结，对企业的管理规律还是花了很多时间去研究，从经验中总结一些基础管理理念。虽然很粗糙，但是很实用。

这些是偏长处的方面。锐气方面，跟其他企业家相比，所谓“守正出奇”，以“守正”为主，更多指有把握的事情才去做。所谓把握也是分清轻重，做了以后会给我们带来多大的收益?若做坏了承受得起吗?一些企业家是先做了再说，有时候确实能抓住一些机会。我觉得自己锐气上要保守一些，倒不是因为年龄大的原因，而是一开始就坚信一定要小心。

CBR：很多人说你散发着一种领袖气质，一直很好奇，这是如何形成的?如果你听到这种评价，感觉是什么样的?

柳传志：我觉得这个是因为在同事或者同行之间，更多地注意双赢或者多赢，更多地注意人家的感受。另外，相对别的企业的领导人，我还是很小心的，不会倨傲。因为自己从反面看过别人倨傲后是个什么结果。说实在的，联想20多年了，也越过很多的沟沟坎坎，在国际上依然还是个很不起眼的企业。另外，从2001年到2010年这10年，是飞速发展的10年，只有几十个亿的利润，也是很可怜的。从哪个角度看，都会让我和我的同事们提醒自己，目标要更远。我觉得所谓尊重，确实是和你自己对自己的评价，以及你所做的事有关系。你对自己的评价越高，人家就看你越低。特别是在事情还小的时候，自己对自己的评价就特别重要。

CBR：你自己怎么看待做企业，出来创业，已经40岁了，做企业对你到底有怎样的意义?

柳传志：对我的意义远不同于对年轻同事的意义，原因就是改革开放的时候，我已经岁数比较大了，如果稍微晚一点的话，到我50岁左右，还能不能做，能不能成功，这是个问号。做企业是我自己选的路，在我们那个年代，一辈子是没办法选择道路的。大学毕业以后，在一个单位工作，只有单位调动你，你才能动，单位不动你，你不能动。做企业，我认为最适合我，因为做科研工作有憋闷的感觉，不能把科研成果变成真正的社会生产力。在中国做企业，我们自己生产，感觉为社会创造了真正的价值。后来做投资的时候，也感觉由于我们的投资，被投企业有了巨大发展，这让我觉得活在这个社会上不仅是为了自己，客观上也为这个社会做了贡献。

把侠客变成军队
CBR：现在做企业，价值到底在何方?这个坐标系感觉是混乱的，因为这个社会的价值体系是混乱的。企业转型的前提是什么?

柳传志：作为企业家个人来说，首先是站在企业的原点上看问题，不会是站在国家的角度看问题，我觉得也是很实际的。有不少同志说他站在很高的角度看问题，有一半是真的，有一半甚至多于一半，只是说说而已。老实说，自己和那些全身心为国家做贡献的人比，还是经常觉得很惭愧。首先还是站在自己企业的原点上，站在自己的原点上，怎么样维系好自己企业这么多员工。我觉得第一件事情是让它更长久，而不是说大到一个什么程度但很短命。我宁可它长，做百年老店，我把它看成是第一重要的。

然后才是做强。做强也需要时间积淀。在这个过程中，企业要更好地发展下去，不一定只是在某一个行业里面做。我深知，联想集团国际化以后，要进一步考虑多做几个行业，多带几个像联想集团一样的企业。当时没有资金问题，就从投资开始，然后就转型了，这是一种跨越式的转型。从这个角度看，我们不会拘泥于某一个行业，我们的企业是以产业报国为己任，没有说只以PC报国。

CBR：企业转型，一是战略，一是管理。从面上来讲，你认为当下中国企业的经营管理存在哪些问题?

柳传志：我们是把制定战略也放在企业管理里面。管理分为两个层面：一个部分称为运作层面的管理，像电脑行业，怎么样去研发，怎么样去采购，怎么样去销售，里面有很多值得深入研究发掘的问题，把这个做好，我认为就是管理的内容;还有一个层面的管理，我称之为“基础式”的管理，就是企业在一个好的机制前提下，怎么样学会建班子，怎么样确立战略。目前，前一个层面，不同的企业有不同的状况。后一个层面，几乎对所有的企业都一样。定战略这方面，不只是针对某一个企业来讲，有些事情是共通的，比如设立一个中期的目标，到底想干什么。这个目标实际上跟你的愿景是一致的，然后根据这个目标可能分阶段来完成。有什么样的组织架构，要什么样的领军人物，等等。很多企业在咨询公司的帮助下制定战略，不考虑执行的因素。要看到目标很好，还要看自己条件够不够。

我记得最典型的就是福建实达公司，也是做电脑的，本来还可以维持的，就是转型转出毛病，彻底垮了。所以在转的过程中，哪些问题需要考虑?比如说用什么样的组织架构去完成这个任务;在这个组织架构的每一块，有没有合适的领导人;具体的步骤，好几个部门配合，先做什么后做什么;再有，更重要的就是企业的团队，那么多员工会不会努力去工作，能不能本着一个原则去做。

经常有这样的情况，一个产品出来后，做着做着质量就差了。那就是一开始的时候很认真，到后来不行了，应该属于文化的问题。能不能按照一个标准进行，整个过程中很多企业别的方面都注意了，就是文化上不是特别注意。

CBR：过去10年，对联想来说是非常重大的10年，也是联想转型的10年，主要的变化是什么?

柳传志：联想控股和联想集团的业务性质有根本的差别。原来几万人的公司现在变成本部几百人的公司，但营业额和利润非常大。打个比方，联想集团像个司令，指挥千军万马。哪一个部队哪一个环节出了错都会有很大的问题，所以它的管理制度是非常严格的。但是投资有点像侠客行为，也许根本用不着这么多人，就能投到好的项目。

我们由于做过联想集团，现在努力在把侠客变成队伍。侠客变队伍是不是可能呢?实际上是可能的。一般天使投资看中一个行业，一投一大片，投很多公司，最后只要有几家成功了就可以了。而我们组织了个“联想之星”培训班，每年拨将近2000万元人民币支持。第一期从中科院选了30个优秀的科技成果，帮助这些科技人员，把知识变成创业需求。讲课是公益性质的，基本上免费。也有辅导员，相当于天使投资的管理人员，现在已经做到第四期。

“联想之星”为联想带来了很好的影响力，发现了很多好项目。一般做投资的都希望人少一点，这样管理费就可以更低。弘毅投资一开始人就比较多，特别注意培养后面的梯队，让这些人承担重要的工作，一期二期还看不出来，到后来大发展的时候，就能起巨大的作用。这也是把侠客的行为变成带有军队性质的行为。我们还有所谓三军联动，被投企业互相之间可以配合，行业之间可以衔接。到了一个地域，得到ZF很好的支持，实行三军联动，企业收益会很大。

CBR：把侠客变成军队，侠客更在意个人能力，军队是成建制的整体的力量，衔接上会有问题吗?

柳传志：你要有这方面的经验，问题就不是很大。比如你要充分尊重侠客的个性。做侠客的人，文化需求本身，更要显示自己的能力。军队是一个整军作战，两种人的情况不同。侠客转成军队，要从半成品做起，完全成了成品也是不容易转的。比如说一些MBA学员，做过咨询，但是并没有做过多么了不起的领导，这时候还是很需要虚心学习，这种情况下可塑性还是很强的。

CBR：10年前的柳总，可能很在意管理的细节和制度，如今的柳总可能更注意放权，以前是科研人员，然后是产业领军者，现在是投资家。

柳传志：其实10年前的时候，确实是很注意业务本身，但是也很注意带人，不过是以业务本身为主的。我自己在做很多事情，通过做业务了解怎么回事。现在更多的是鼓励年轻人去做，最大的成就是有多少个新业务，有多少年轻人在这些新平台里成就事业，这是让我感到更加愉快的事情。

现在倒也不全是以投资为主。投资企业以后，退出取得回报，再投资，这是一般投资的概念。我们投下去的实际上是产业，并不卖的。我们业务里面有三块，第一块业务是所谓核心资产，不卖，就像联想集团这样的。第二块业务是投资业务，有两家投资公司。第三是“联想之星”，以公益为主，帮助科技人员的科技成果产业化。现在，第二块业务利润最多，但这是一个蓄势的过程。我们希望把第二块得到的利润投到第一块里面去，形成以第一块为主，在2014年整体上市。

CBR：所以在你的价值取向里，产业依然是不会放手的，依然是最让你激动的。

柳传志：投资本身虽然赚了钱，也是要帮助被投企业做得更好。要不然只是因为公司没上市，我们帮助上市赚了钱，钱是赚了，但是对社会的影响并不大。

CBR：为什么你觉得这很重要?

柳传志：其实我们那个年代的人，在“文化大革命”以前还是非常认同那句话：“人的一生，在他临死的时候，应该回顾他为这个社会做了什么。”这句话当时是融化在血液里的。“文化大革命”结束后，世界观有些改变，但是不管怎么说，做某件事情的时候，自己衡量别人的时候，还是会衡量他对社会的贡献。

联想是一直关注的企业。关注其在中国成功的经验与教训。

很早的关于联想的书《联想为什么》也反复仔细研究过。

联想的经验也在学习借鉴中。

继续学习！

让春节更快乐
在关爱中让友情更深，在牵挂中让亲情更暖，在老实中让心底更静，在简单中让生活更美，在问候中让祝福更好，在祝福中让春节更快乐！

希望论坛以后能推出更多类似的活动。
不过对于联想这样一个企业，从消费者的角度看，确实是“连想都别想”，做出来的产品除了外观能吸引人以外，其他方面可以说一无是处。产品性价比远低于其他的品牌，IBM被其收购以后，硬是把这个中高端的品牌做成了地摊货。前几年还曝出某款笔记本的国内价格是美国价格的2倍多，用国内消费者的高价来补贴国外消费者的低价，其WC程度可以与蒙牛一决高下。

这个要支持的哦 ！

联想国际化的奇特哲学


联想管理团队迫切要求国际化的心情，其实质就是始终全力做自己最擅长的业务，在PC领域不断追求完美。那么，我们知道，这种观念是符合‘比较优势’的经济学原理的。
但是，柳传志先生的心态似乎更倾向于‘水桶理论’，也就是说，水桶的容量取决于最短的木板。因此，他对于前途叵测的国际化道路，更多地，是怀有强烈的质疑情绪的。如果进入陌生的国际市场之后，在诸多不利条件的形禁势格之下，如果企业无法做到扬长避短，很可能会陷入致命的困境，苦苦挣扎而无法解脱。
《再联想——联想国际化十年》提到，在1998年，柳传志先生曾经有一次台湾之行，台湾同行们曾经国际化的惨痛经历，给柳传志先生留下了难以磨灭的深刻印象。我以为，书中关于柳传志先生的台湾之行，是非常重要的一章，是理解联想国际化成功的关键之处。
就是在柳传志先生疑虑、宽容的注视之下，联想管理团队慢慢地与 IBM PC部门进行接触，彼此相互试探着，相互了解着，开始了联想收购 IBM PC部门的艰苦谈判。
按书中的描述，接下来所发生的一系列谈判，就仿佛是由一场场在不同背景下进行的对话和交谈所组成的多幕戏剧。其中，出场人物众多，情节设置复杂，不同的观点相互冲突激烈。我们想要说一句，正是因为柳传志先生鲜明的质疑立场，反而使得这场收购谈判的过程充满了紧张的悬念。这一点，倒是非常符合悬念大师西区柯克的戏剧理论。
其中，我们当然最关注柳传志先生的观点是怎样转变的。在这场漫长的谈判中，柳传志曾经对马雪征说：“我的利益与你们的利益不一致。”马雪征甫闻此言，不免大惊失色；美国私募公司的合伙人与柳传志会晤以后，对身边的人说：“柳传志此人不简单，我们可以与他合作。”柳传志还说过：“我后来看透了，元庆他们对业务的认识非常深刻，真的出了大问题，不至于出现灭顶之灾。”
但是，我读过相关的章节之后，我觉得，最终促使柳传志先生转而支持并购的最重要原因是，通过与 IBM PC部门的接触，使得他认识到，如果联想集团能够与IBM PC部门成功融合，那么，如果联想集团是一只木桶， IBM PC部门就是一块足够坚固、足够亮丽、足够有高度的优质木板，IBM PC部门就是可以弥补水桶短板的最佳因素。从而解决了柳传志先生自从台湾之行后就久久不能释怀的那个疑虑。
而且，在并购成功之后，为了确保两家公司的成功融合，无论是柳传志殚精竭虑、极显巧思的人事安排，还是联想管理团队兼顾两家之长技，锻炼出‘双拳模式’的销售方法，即使是在2008年以后经济衰退的重压之下，联想集团依然可以纵横天下，莫之敢敌。这些成功的经验，足可以成为经典案例，值得读者们认真学习。
但是，我以为，激发出这所有的才华横溢的浪漫创意的源泉，仍然是柳传志的持重与联想团队的激情所碰撞出来的智慧的火花。
无论是在国内国外，本土强势企业进行国际化的努力却颇多失利之举。看过了联想国际化的成功，我们对国际化的问题也许就会有了更深刻的认识。
就在联想正式宣布与 IBM CP部门并购成功之后，却在美国的政商两界引起了一股强烈敌视联想的风潮。哈佛大学校长劳伦斯萨默斯教授在接受《华尔街日报》的采访时，也忧心忡忡地表示说：“如果不能保护客户的利益，即使是声誉隆重的大品牌也一定会在半年内消灭的。”学者之言，不同于政商界的利益喧嚣，应该是有学者自己的独到见解。
我们想，IBM也肯定是美国人引以为自豪的大企业。在美国学者看来，如果 IBM PC的传统在被并购后丧失，才是最令他们感到惋惜的吧！

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