ERP即企业资源计划系统，是由美国著名的计算机技术咨询和评估集团——Garter Group公司提出的一整套企业管理系统体系标准，是指建立在信息技术基础上，以提高企业资源效能为系统思想，为企业决策层提供决策运行手段的管理平台，并为多层的高效管理提供规范手段及企业业务集成运行的资源管理方案。系统集信息技术与先进的管理思想于一身，成为现代企业的运行模式，并由很多发达国家的成功企业所证实。

它通过使用计算机技术特别是数据库技术为企业建立管理信息系统，借助计算机的运算能力及系统对客户订单、在库物料、产品构成进行统一管理，实现依据客户订单，按照产品结构清单展开并计算物料需求计划。以利用计算机进行生产排程的功能，同时也将财务的功能囊括进来，形成管理系统对产、供、销全部环节统一的动态的优化管理。这可以使企业更合理地配置企业资源，包括人员、物品、资金、设备和信息等，优化业务，提高企业的管理水平，增强企业的竞争力。它不只是一套计算机系统，更是一套现代化的企业管理思想和理念。它的最终目的是为了将企业业务电脑化，要求业务必须与ERP软件紧密结合起来，借助软件功能开展日常工作，最终达到以数据说话的目的。ERP所强调的是人、财、物、供、产、销全面结合，全面受控，实时反馈、动态协调、以销定产、以产求供，利用流程式管理、扁平化结构、实现效益最佳、成本最低的目的，是企业物流，资金流、信息流和知识流相结合的全面的企业管理工具，它的运转需要整个企业全面的投入配合。

（资料来源：《赢在细节管理》，作者刘加福，中国纺织出版社2010年，页数99-100）

联想实施ERP案例

在实施ERP的企业中，作为独挑大旗的民族知名企业，联想走在了前列，它的一举一动，都备受世人的瞩目。

联想实施ERP主要基于三个方面的战略考虑：第一，集团业务高速增长，原有的管理信息系统已经成为公司发展的瓶颈。联想从1984年20万元11人起家到1997年步入高速发展期，从1994年到1998年，公司的销售额年平均增长率达到43%以上。联想原来开发的信息管理系统已经不能使用业务高速增长的需求。第二，国内外竞争加剧，实施ERP是企业提升核心竞争力的需要。第三，联想的整体战略需要管理信息系统与国际先进水平接轨。按照联想集团规划的目标：联想2000年要完成30亿美元的营业额，到2005年要完成100亿美元的营业额。加强企业的内部管理，使其尽快实现规范化和现代化，早日与国际先进水平接轨，实施ERP正是实现这一战略目标的唯一途径。

1998年11月24日，联想集团、SAP、德勤三方在中国饭店联名举行了“联想集团实施ERP新闻发布会及签约仪式”正式启动了ERP工程，选择SAP公司的R/3产品，由德勤公司和SAP公司的咨询顾问组成的咨询组与联想ERP实施项目组共同负责实施。其中SAP作为软件供应商主要提供产品与技术支持。德勤企业咨询公司提出了项目实施的“Fast Track”，方法论和流程改造与设计模板，为项目实施提供管理方面咨询。在联想集团上上下下的辛勤配合协作中，2000年1月5日，联想集团ERP系统并行上线，成功实现了联想ERP项目实施战略计划和目标。2000年2月14日，联想集团ERP系统作为联想集团新的管理信息系统平台，开始独立运行。之后，为适应联想集团业务调整的需要，联想ERP项目又于2000年3月14日开始了ERP再造工程，就是将已经成功上线运行的ERP系统拆分成联想电脑公司与联想神州数码公司两套系统，，再造工程在5月8日胜利上线。

通过ERP的实施，联想集团清理、规范和优化了77个业务流程，主要是三个层次的工作：第一个层次是清理，规范了现有流程，找出缺少的流程，把不规范的流程规范化；第二个层次实地流程的系统化，集成化，组成了几个相互之间协同作业的支持子系统，例如财务、销售、生产制造、采购等，第三个层次是将这些优化统一的流程在计算机系统中实现，即电子化，达到信息的集成、准确和实时。

企业成功实施ERP的标准是什么？业界认为衡量ERP成功实施的标准是“把企业所以的资源、通过ERP系统紧密地结合起来，以实现资源利用的协调性；通过整合使业务各环节资源的利用效率得以提高。”按照这个标准我们可以认为联想的ERP项目是成功的，因为通过ERP，联想整合了业务各环节的资源并提高了效率。

首先，通过ERP的实施，培养了一批具有典型思想精神的人。这批人在知识结构和素质方面实现了向复合型人才的转变。这批业务，IT和管理三结合的人才，代表和体现了行业发展的需要，也是公司未来人才培养的方向。

其次，从企业经营管理的角度看，对市场反应速度加快，联想ERP系统增强了企业的动态应变能力。ERP把客户需求和企业内部的制造活动以及供应商的制造资源整合在一起，体现了完全按照客户需求制造的思想，这使得联想适应市场与客户需求快速变化的能力增强。它能够跟踪、控制和反馈瞬息万变的实际情况，管理人员可随时根据企业内外环境条件的变化迅速做出响应、及时调整决策，保证生产计划正常进行。它可以及时掌握各种动态信息，保持较短的生产周期，因而有较强的应变能力。以LCS商务部门为例，通过ERP系统，平均打款时间由11.7天减少到10.4天，订单周期由75小时减少到58小时。

第三，企业运作成本降低。ERP的实施使得联想的业务流程得到优化和集成，减少和避免了因重复环节而造成的损耗。此外，从公司的IT拥有成本（即TCO，其中包括系统构造的成本、运营的成本、维修的成本和升级的成本）的角度而言，ERP的实施将能够降低IT的运作成本。

第四，对风险的控制能力增强。ERP就是通过对企业资源计划的优化管理来减少企业在经营发展中面临的风险，通过实时、有效地进行数据的长期积累，将会推动联想的财务会计、管理会计、资产管理、供应链管理、生产制造、人力资源管理等流程的规范化、集成化、自动化和现代化，为公司的决策提供迅速灵活的信息，进而为联想提供能支持长期增长的先进的信息管理平台，增强联想抗风险能力。

第五，为集团战略的制定提供服务。从战略决策和战略目标的制定方面，ERP也能为联想提供支持。集团战略制定的前提就是对业务历史数据的统计和分析。联想通过ERP的实施，为企业进行信息的实时处理，作出相应的决策提供了有利的条件，并能够对历史数据进行积累，使企业的业务流程能够预计并响应环境的变化，企业的内外业务流程保持信息的快捷畅通。ERP还可以帮助企业实时、有效地进行数据的长期积累，最终为科学战略的制定提供服务。

更为重要的是，通过ERP的实施为联想搭建了一个符合联想长远发展的信息化平台。联想通过实施ERP系统所形成的企业信息化平台优势正在凸现出来；联想的ERP系统正在成为公司运营的信息中心和数据中心，正逐步成为公司战略制定和管理的基础信息平台，成为公司在新的经济时代实现电子商务最基本、最核心的支撑系统。

（资料来源：《赢在细节管理》，作者刘加福，中国纺织出版社2010年，页数112-115）

事实上，ERP所能带来的巨大效益确实对很多企业具有相当大的诱惑力。据美国生产与库存控制学会（APICS）统计，使用一个MRPⅡ/ERP系统，平均可以为企业带来如下的经济效益：

（1）              库存下降30%-50%。这是人们说得最多的效益，因为它可使一般用户的库存投资减少1.4-1.5倍，库存周转率提高50%。

（2）              延期交货减少80%。当库存减少并稳定的时候，用户服务的水平提高了，使用MRPⅡ/ERP企业的准时交货率平均提高55%，误期率平均降低35%，这就使销售部门的信誉大大提高。

（3）              采购提前期缩短50%。采购人员有了及时准确的生产计划信息，就能集中精力进行价值分析、货源选择，研究谈判策略，了解生产问题，缩短了采购时间和节省了采购费用。

（4）              停工待料减少60%。由于零件需求的透明度提高，计划也做了改进，能够做到及时与准确，零件也能以更合理的速度准时到达，因此，生产线上的停工待料现象将会大大减少。

（5）              制造成本降低12%。由于库存费用下降，劳力的节约，采购费用节省等一系列人财物损耗减少的效应，必然会引起生产成本的降低。

（6）              管理水平提高，管理人员减少10%，生产能力提高10%-15%。