流通企业，诸如 低压电器行业 经销商，年营业额 5000万-2亿，员工人数 15-60人，营业门店 1-5个，

在初步建立其 组织架构、岗位职责、制度流程的基础上，开始考虑或逐步实施绩效考核，

但往往：
1. 设计的指标，在经销商看来，过于复杂、细化，纵然有定量与定性的结合，结果导向与过程导向；
2. 上级对下级的考核、关系处理，考核过程监察、结果统计难以落实，缺乏综合管理人员；
3. 老板自身推动的意愿不强，主管层级业务能力强，管理能力差；
4. 考核不能落到实处，薪酬自然也起不到激励、约束的作用，老板考虑成本很在行；
5. 员工基础与流动性问题：工作本身、环境单一化，员工职业无明确规划，员工整体素养不高；
6. 这与工厂的计件作业可有不同。

吾考量：
针对部门主管的 目标责任界定(简化的KPI ) 与 奖励 是否有效，可试行，以延伸至对整个部门员工的 激励。

觅高人 高见 嘿嘿。。。