集团控制力体系、标准和构建指引：集团企业控制力等级体系
　　GEGMMTM把集团企业控制力分为五个等级：初始级、重复级、被定义级、被管理级和卓越级。每个等级对管控成熟度指标都有最低得分要求。
　　一、集团企业控制力等级划分
　　集团企业控制力等级划分的主要思想是通过集团型企业成长过程成熟状态模型的定义，确定集团企业当前对子公司管控的状态和能力，建立与其相适应的管控模式。
　　1.集团企业控制力等级划分思路
　　集团企业控制力等级划分管理方式是在集团企业成长性发展的基础上，根据集团企业发展历程状态，划分集团企业与子公司不同的发展阶段，明确企业发展各阶段的特征，形成企业在各发展阶段的综合表征模型-企业成熟度模型，最终确定与企业成熟度模型适应的管理模式。与此同时，企业通过对当前管控模式的适应，持续改进，逐步达到稳定，并为向较高一级集团型企业管控成熟度模型的管控模式过渡奠定基础。
　　当母公司完全正常运行当前的集团型企业管控成熟度模型管理方式，再向更高级企业成熟度模型管理方式升级。这就是企业成熟度管理方式的基本思想。
　　集团型企业管控成熟度模型是依据集团企业对子公司当前的运营状态，分析集团公司管控平台、业务管控、职能管控等能力，确定集团公司的管控成熟等级。因此，首先必须合理明确的划分集团公司管控成熟度的等级和各成熟度等级的特征。
　　2.集团型企业管控成熟度等级划分原理
　　集团型企业管控成熟度等级划分必须与企业当前的经营和管理状态相适应，这也正是提高和确保集团企业管控有效性的基础。根据集团企业当前的管控平台、职能管控、业务管控、管控机制、管控环境、运营绩效，以确定企业当前管控的成熟性状态。
　　在设计集团公司管控成熟度等级时，要充分考虑企业发展对管控升级的需求。这种管控升级的需求应当考虑企业管理状态的持续改进和升级跨度适当的过渡。与此同时，在设计各成熟度的等级时，要求在同一等级内，在管控控制范围内管理的活动必须能够量化控制，并能覆盖该成熟度等级内的所有总部管控活动。即在该等级内，企业所有的管控活动控制在量化控制管理范围之内。
　　3.集团型企业管控成熟度等级划分的要素
　　所谓集团型企业管控成熟度等级划分的要素是指：根据企业成长的规律，根据企业成熟度等级划分的思路和原理，如何定义企业不同的成熟度、如何既要保证各等级之间有一定的台阶。根据集团公司管控平台、职能管控、业务管控、管控机制、管控环境、经营绩效，以确定集团管控当前的成熟性状态。因此，在对集团公司管控进行成熟度划分时要满足以下要素的要求：
　　?等级跨度适当。
　　在设计集团公司管控成熟度等级时，既要考虑等级的独立性，又要考虑等级间的跨度。等级跨度不仅具有明确的等级状态，满足各种等级最大的管理/效率比。同时等级设计还要考虑等级过渡平滑，以满足下一等级的成熟状态向上一等级的初始状态平稳过渡，即下一等级是上一等级的基础保障。
　　?等级状态清晰。
　　在设计集团公司管控成熟度等级时，每一等级是集团公司管控成长期阶段性一个典型代表，具有十分突出的里程碑作用。即在集团公司管控过程中，各等级具有十分明显的阶段结果状态特征，并具有十分突出的外在表述性，同时还必须具有大多数企业的代表性，以便于等级状态设计、管理、控制覆盖率的要求。
　　?管理活动有效。
　　在设计集团公司管控成熟度等级时，应充分考虑企业发展对集团公司管控升级的需求。这种管理升级的需求应当考虑企业管理状态的持续改进和升级跨度适度的过渡。与此同时，在设计各成熟度的等级时，要求在同一等级内，在管理控制范围管理的活动必须能够量化控制，并能覆盖该成熟度等级内的所有的企业研发活动。即在该等级内，所有的企业研发活动控制在量化控制管理范围之内。
　　根据集团公司管控成熟度等级划分原理，根据集团企业成长阶段的划分和阶段特征，以及集团企业持续改进和管理升级的需求，确定一下集团公司管控成熟度等级定义与其相对应的表征特征。
　　二、集团企业控制力等级定义、表征特征
　　1.初始级
　　1)初始级集团型企业管控成熟度定义
　　初始级是部公司对子公司管控活动的初期阶段，是集团公司管控成熟度的最低等级，也是集团企业管理的最低门槛。初始级企业不论从管控平台和管控环境，还是从管控机制和业务、职能管控方面，都处于还处于起步阶段。
　　2)初始级集团企业特征
　　初始级主要表征特征是：企业集团成立不久，不具有管控经验；总公司对子公司的管控未形成有效的管理规范，管控状态管理因人而异；母公司对子公司管控是临时的、有时甚至是混乱的。我们将与以上状态相吻合的集团公司管控成熟度等级定义为初始级。
　　3)初始级集团企业控制力状态
　　?
　　梯级定义第一级
　　初始的
　　梯级特征母公司对子公司管控是临时的、有时甚至是混乱的
　　一级指标描述集团公司
　　管控平台子公司治理体系不规范，子公司没有形成高效、科学的决策程序；
　　缺乏集团总体战略；
　　组织定位不清，集团公司职责重叠严重；
　　管控模型与业务组合匹配度小，无相关资源整合活动
　　职能管控母公司对子公司无战略指标；
　　财务管控方面，多层次的财务组织体系缺乏，多层次的财务管理制度缺乏；缺乏全面预算、成本核算等财务功能
　　人力资源无规划，人力资源明显无法满足集团业务发展需要；人才储备不足，人才流失严重
　　业务管控产品研发不符合企业整体发展战略；研发投入少，缺乏自主创新，以模仿为主，没有形成多层次的技术研发体系；
　　缺乏明晰的营销战略，营销决策依靠领导经验，营销管理体制不具备全过程性，资源浪费严重，市场信息缺乏共享，营销成本非常高；
　　缺乏集团化的物流、资金流、人流、信息流。
　　管控机制缺乏战略、战术规划；
　　经营计划管理形式主义；
　　无预算体系；
　　业务评价不科学；
　　子公司无正式的管理报告；
　　集团总部对子公司无正式的绩效管理；
　　集团总部对子公司无正式的审计监查；
　　集团公司无正式的业务管理系统进行沟通；
　　横向管理不足，条块分割现象严重；
　　缺乏有效的激励机制。
　　管控环境集团总体功能发挥不足；缺乏核心竞争力；
　　缺乏战略性情报管理；
　　风险控制能力差；
　　集团公司没有形成统一的价值观念，子公司文化缺乏个性。
　　经营绩效集团经营绩效水平较差
　　2.4.1.4初始级集团公司管控成熟度管理要素
　　针对集团型企业管控成熟度的初始级的状态，总公司应采用对管控活动输入（管控平台）和输出（经营绩效）进行严格的控制，降低总部管控基础薄弱的影响，并能获得相对较高的效率。
　　因此。我们定义企业的成熟度初始级为：初始级-结果状态管理级。初始级管理特征为：以结果为目标，以事业为方向，以责任为核心，以回报为激励。初始级关注的重点是：人才、能力与责任。管控的核心是：经营绩效
　　2.可重复级
　　2.4.2.1可重复级集团型企业管控成熟度定义
　　可重复级是集团型企业管控成熟度的第二级，是面向具有一定基础的管控等级。
　　2.4.2.2可重复级企业成熟度特征
　　基本级主要表征特征是：母公司对子公司管控有基本的管控过程，有些管控过程和方法可供重复使用
　　企业集团成立时间较短。但也初步并形成管控模式；集团企业已具有一定管控经验和更深层管控需求；集团企业尚未有专职的管控理职能部门和管理人员；集团企业的管控对集团领导个人的作用和能力的依赖转化为各子公司专业带头人的组织和领导的依赖，我们将与以上状态相吻合的企业成熟度等级定义为基本级。
　　企业已确立了自身的集团型企业管控模式，在企业集团型企业管控已具有一定积累和经验，并形成了强有力的集团型企业管控能力，但未形成保证体系。
　　2.4.2.3可重复级集团型企业管控成熟度状态
　　?
　　梯级定义第二级
　　可重复级
　　梯级特征母公司对子公司管控有基本的管控过程，有些管控过程和方法可供重复使用
　　一级指标描述集团型企业
　　管控平台子公司治理体系符合程序，子公司仍没有形成高效、科学的决策程序，但决策透明度增加；
　　缺乏清晰集团总体战略；
　　组织定位仍不清晰，但集团型企业职责已有划分，并有适当表述；
　　管控模型与业务组合匹配度一般，资源整合活动效果较弱
　　职能管控母公司对子公司有战略指导，但不系统、不全面；
　　财务管控方面，组建了多层次的财务组织体系缺乏，多层次的财务管理制度也建立，但功能表现不强；
　　仍缺乏全面预算、成本核算等财务功能
　　人力资源无规划，人力资源被动满足集团业务发展需要；人才储备不足，人才流失严重
　　业务管控无清晰产品研发战略；研发投入力度加大，但占销售收入比重仍不达行业平均水平，缺乏自主创新，仍以模仿为主，没有形成多层次的技术研发体系；
　　缺乏明晰的营销战略，营销决策依靠领导经验，营销管理体制不具备全过程性，资源浪费严重，市场信息、客户资源有部分共享，营销成本居高不下；
　　缺乏集团化的物流、资金流、人流、信息流整合，但较初始级有一定程度提高。
　　管控机制缺乏长期战略但有短期战术规划；
　　有初步的经营计划管理，但效果不明显；
　　有初步的预算体系，但预算体系不充分、执行不到位；
　　有初步的业务评价体系；
　　子公司对总公司有初步的管理报告，但可能是临时时，间歇性；
　　集团总部对子公司无系统、定期的绩效管理；
　　集团总部对子公司无系统、定期的审计监查；
　　集团型企业有初步正式的业务管理系统进行沟通；
　　集团型企业认识到横向管理不足，职能部门对集团总公司、子公司有初步的业务支撑作用；
　　激励机制较少。
　　管控环境集团总体功能初步发挥；
　　有情报管理功能，但不系统，不全面；
　　具有风险控制意识，但缺乏科学程序；
　　集团型企业有初步的价值观念。
　　经营绩效集团经营绩效水平一般，能基本实现经营目标
　　2.4.2.4可重复级企业成熟度管理要素
　　华彩定义集团型企业管控成熟度基本级为：可重复级-过程状态管理级。基本级关注的重点是公司治理体系、财务管控、营销管控、经营业绩，管控的核心是经营业绩。
　　3.被定义级
　　2.4.3.1被定义级集团型企业管控成熟度定义
　　被定义级是集团型企业管控成熟度的第三级，管控活动过程被文档化、标准化。
　　2.4.3.2被定义级集团型企业管控成熟度特征
　　被定义级主要表征特征是：母公司对子公司管控活动过程被文档化、标准化，集团企业已建立对集团型企业管控的阶段划分、状态定义、工作流程、操作规范等管理要素，但未形成有效的管理机制和对其控制能力，同时也未具有有效的知识分解、流程控制、信息综合、文档控制等能力。