您认为雇员不超过100人的小企业应将什么作为战略要点？学术界和咨询专家们所提出的建议几乎都是针对大公司的，我们几乎被铺天盖地的建议所包围，但是感觉这些建议似乎与资源有限的小企业并没有多大关系。
——来自堪萨斯州匹兹堡的托马斯·博克斯
关于这个问题，我们只有坏消息给你。战略就是战略，与公司大小无关。正是绝佳的创意给了你可持续的竞争优势。换言之，战略就是使你制胜的价值主张（value proposition），是客户在诸多选择中单单选中的一个产品或一项服务。除此之外，战略就是执行。而在这一点上，小公司其实是有优势的。
你觉得似乎绝大多数战略性建议只适用于大公司，这一点儿都不能怪你。战略已被弄得如此复杂，看上去就像使火箭上天的高深技术一样。实际情况也确实如此，如今人们把数字运行、数据分析都提升到战略的高度，只有大公司才能有足够的时间、人力和金钱来慎重考虑这一整套工作方法。
不必费心尝试。你越投入精力苦思种种细节和设定各种情景，就越会陷入复杂的纠缠之中。看吧，一旦你有了自己的绝佳创意之后，战略就只是一个依计而行的过程，你会根据不断变化的市场条件对其进行重新修正、重新解释。战略一定不能一成不变——而且要有生命力。
无论大公司还是小公司都能发展出自己的不同凡响的战略。它们只需答出5个关键性问题：公司所处的竞争市场情况如何？我们的竞争对手在做什么？我们自己最近又在做什么？让我们彻夜冥想的又是什么？还有，知道了以上问题的答案后，我们的制胜行动又是什么？
无需学术性教科书或咨询公司。只要有一群敬业的雇员，人人志存高远、积极参与并最终能够形成有活力的策略就可以了。接下来便是实施。而在实施方面，小公司更有成功的把握。当公司只有100、甚至1000名雇员时，很容易就公司战略进行沟通并迅速调动起巨大的热情。而一旦某项战略付诸实施，小公司就像快艇一样易于操纵，可快速调整方向，比起远洋巨轮来确实灵活很多。它们还能快速招聘，决策中也较少遇到官僚主义障碍，而且一般来说，它们能比规模庞大的竞争对手更快地发现错误（并且加以改正）。
有人会说，从战略角度来看，小的并不一定是美的。难就难在：由于资源有限，对决策的正确性要求就更高。大公司可以采取很多行动，其中有少数不成功并不会造成太大影响。而与此相反，一次大的战略性错误就足以使小公司倾家荡产。
因此，对小公司而言，最重要的是将其价值主张提升到更高的层次上。它们必须保证其独特之处：有专利权的新点子、技术上的重大突破、超低成本的生产加工或者独到的服务。只要能吸引并留住顾客就行。当一家小公司做到这一点，它就可以庆幸获得了制胜的战略而无需那些来自咨询公司的厚厚报告、图表以及大叠幻灯片，这些东西没有太大的用处，就连那些大公司也往往用不着。

职业生涯规划方面的文章总是建议：“找一个好导师。” 如果让比尔·克林顿或沃伦·巴菲特这样的人与一位年方24岁的年轻人进行30分钟谈话，你能给出什么样的建议？
——来自纽约的史蒂芬·波默罗伊
你选错目标了。无疑克林顿先生和巴菲特先生会使你对怎样在生活和工作中取得成功有深刻的领悟，但导师不是仅能提供30分钟指导的名人。坦白地说，导师也不是指你公司里能每两周抽出1小时对你进行单独指导的某位重量级高管。
如果你还有很多其他导师的话，或许他也可以算一个。这就是我们想要表达的观点。能对你的职业生涯提供德尔斐的神谕（Delphic Oracle，古希腊有名的预言——译注）式指导的大师实在是太有限了。你应希望每个人都或多或少地在某个方面成为导师，可以教给你任何他知而你不知的事情。
当然，许多公司都不是这样看待导师的。他们主办正式的课程，让聪明的年轻人与年长而学识丰富的一类人建立联系，定期聚会。由于缺乏真正的互动，此类人为的关系只不过在请教去餐厅的路时有点价值罢了。最好的师生关系是非正式的，为师者不但有上司、还有同级甚至下级。我们强调的是，尽管能与世界级大腕面对面交流固然很好——可以增加你的影响力，但好的见解是随处可以发现的。每得到一个，你就多了一次学习体验。
您认为雇员不超过100人的小企业应将什么作为战略要点？学术界和咨询专家们所提出的建议几乎都是针对大公司的，我们几乎被铺天盖地的建议所包围，但是感觉这些建议似乎与资源有限的小企业并没有多大关系。
——来自堪萨斯州匹兹堡的托马斯·博克斯
关于这个问题，我们只有坏消息给你。战略就是战略，与公司大小无关。正是绝佳的创意给了你可持续的竞争优势。换言之，战略就是使你制胜的价值主张（value proposition），是客户在诸多选择中单单选中的一个产品或一项服务。除此之外，战略就是执行。而在这一点上，小公司其实是有优势的。
你觉得似乎绝大多数战略性建议只适用于大公司，这一点儿都不能怪你。战略已被弄得如此复杂，看上去就像使火箭上天的高深技术一样。实际情况也确实如此，如今人们把数字运行、数据分析都提升到战略的高度，只有大公司才能有足够的时间、人力和金钱来慎重考虑这一整套工作方法。
不必费心尝试。你越投入精力苦思种种细节和设定各种情景，就越会陷入复杂的纠缠之中。看吧，一旦你有了自己的绝佳创意之后，战略就只是一个依计而行的过程，你会根据不断变化的市场条件对其进行重新修正、重新解释。战略一定不能一成不变——而且要有生命力。
无论大公司还是小公司都能发展出自己的不同凡响的战略。它们只需答出5个关键性问题：公司所处的竞争市场情况如何？我们的竞争对手在做什么？我们自己最近又在做什么？让我们彻夜冥想的又是什么？还有，知道了以上问题的答案后，我们的制胜行动又是什么？
无需学术性教科书或咨询公司。只要有一群敬业的雇员，人人志存高远、积极参与并最终能够形成有活力的策略就可以了。接下来便是实施。而在实施方面，小公司更有成功的把握。当公司只有100、甚至1000名雇员时，很容易就公司战略进行沟通并迅速调动起巨大的热情。而一旦某项战略付诸实施，小公司就像快艇一样易于操纵，可快速调整方向，比起远洋巨轮来确实灵活很多。它们还能快速招聘，决策中也较少遇到官僚主义障碍，而且一般来说，它们能比规模庞大的竞争对手更快地发现错误（并且加以改正）。
有人会说，从战略角度来看，小的并不一定是美的。难就难在：由于资源有限，对决策的正确性要求就更高。大公司可以采取很多行动，其中有少数不成功并不会造成太大影响。而与此相反，一次大的战略性错误就足以使小公司倾家荡产。
因此，对小公司而言，最重要的是将其价值主张提升到更高的层次上。它们必须保证其独特之处：有专利权的新点子、技术上的重大突破、超低成本的生产加工或者独到的服务。只要能吸引并留住顾客就行。当一家小公司做到这一点，它就可以庆幸获得了制胜的战略而无需那些来自咨询公司的厚厚报告、图表以及大叠幻灯片，这些东西没有太大的用处，就连那些大公司也往往用不着。

职业生涯规划方面的文章总是建议：“找一个好导师。” 如果让比尔·克林顿或沃伦·巴菲特这样的人与一位年方24岁的年轻人进行30分钟谈话，你能给出什么样的建议？
——来自纽约的史蒂芬·波默罗伊
你选错目标了。无疑克林顿先生和巴菲特先生会使你对怎样在生活和工作中取得成功有深刻的领悟，但导师不是仅能提供30分钟指导的名人。坦白地说，导师也不是指你公司里能每两周抽出1小时对你进行单独指导的某位重量级高管。
如果你还有很多其他导师的话，或许他也可以算一个。这就是我们想要表达的观点。能对你的职业生涯提供德尔斐的神谕（Delphic Oracle，古希腊有名的预言——译注）式指导的大师实在是太有限了。你应希望每个人都或多或少地在某个方面成为导师，可以教给你任何他知而你不知的事情。
当然，许多公司都不是这样看待导师的。他们主办正式的课程，让聪明的年轻人与年长而学识丰富的一类人建立联系，定期聚会。由于缺乏真正的互动，此类人为的关系只不过在请教去餐厅的路时有点价值罢了。最好的师生关系是非正式的，为师者不但有上司、还有同级甚至下级。我们强调的是，尽管能与世界级大腕面对面交流固然很好——可以增加你的影响力，但好的见解是随处可以发现的。每得到一个，你就多了一次学习体验。