参加过了一个有关绩效管理量化的沙龙会议，期间结合沙龙的内容以及自身所处的绩效岗位，将一些心得体会整理出来，算是温故知新吧。

一、系统思维
对于绩效管理而言，这是一个系统性的问题，一个有效的绩效管理系统是与公司的战略规划、流程优化、组织结构、企业文化、工作分析、素质模型、培训体系、招聘人事以及薪酬体系是息息相关的，可以说得上是牵一发而动全身的关系了。所以，单纯的看绩效管理，眼界太过狭小，容易把自己局限死，很多时候，绩效管理上的难题，解决之道以及问题根源并不是在绩效管理这个环节上的。也许，这也是大家存在困惑的原因，因为绩效环节之外的其他环节，往往总有这样那样的有心无力。

二、持久战思想
绩效管理的推行与完善是一个持久的过程，而这个过程当中，更多的时间，其实我们都是在企业内经营人力资源氛围、环境，也就是要培育出可以推行绩效管理的土壤，否则，所推行的绩效体系就成了无本之源、无根之木，容易陷入死局。
同时，推行绩效管理必然要注意几个问题：
1.离职率很可能会加大
2.中层干部的放水问题，如果有足够的气魄和权限，对于中层干部的管理，除了够到位之外，还要能够狠。
3.老板的期望值管理，绩效只是一个工具，但与老板的初期期望可能存在较大的差距，因此，时不时的进行期望值管理是必要且必须的。

三、人员定位
员工：执行者（以绩效管理来改善自己的工作思维，这也是绩效管理很重要的一个目的）
HR：设计者（建立绩效共识、培育人力资源土壤、组织实施）
中层：责任者（持久推动绩效管理的进行）
高层：督导者（随时抽检绩效考核表、督导检查改正、追踪绩效管理）

四、绩效管理步骤
有一位老师说，推行绩效管理的过程中，要把握好三个字就可以定天下——“道、术、势”，道即原理、规则，术就是方法，势就借势而行，想一想还是很有道理的。首先自己要能掌握好绩效管理的原理以及工具，于正确的时机、借一股东风，则就能杨帆济沧海了。
回归正题，关于绩效管理的步骤可以分解如下：
前奏三部曲：绩效共识与绩效文化、目标与计划管理、KPI提炼；
演艺三部曲：绩效制度设计与优化、绩效数据收集与量化、领导者的绩效过程管控；
曲末三部曲：月度的绩效考核、绩效问题分析与改善、年度绩效总结与评审。
步骤中的几个关键点注意一下：
1.绩效共识与绩效文化是推行绩效管理的氛围与基础，目标与计划管理是进行KPI考核的基础了(这里主要还是讲关于KPI这个工具的)，即公司的年度目标以及工作计划。
2.对于KPI的提炼，一般情况下主要从以下方面进行着手：岗位说明书、管理计划、年度计划、项目权重、平衡计分卡思维。原则基本上就是SMART原则了，当然这里不要忘了，除了定量的指标外，还要辅助定性的指标，两者的比例6/4开左右，即定量的指标占60%，定性的指标占40%，同时每一份考核表的KPI指标最好在5-8个的范围。
3.对于绩效制度，其实制度性的东西越简单越容易推行，当然也可以两手准备，做一份复杂的内部使用，精简版本的可以发布出去。这里呢，有一个不错的方法，就是针对底下绩效推行人员（主要是中层人员）放水的情况，可以采用连坐制，即一旦高层抽检的时候，发现有问题的，一条线上的人员都进行奖金上的扣减，比如系数统一为0.8，当然HR负责人也要连坐（这里可以在显隐性收入进行调节了）。
4.对于绩效量化，可以对每一个指标设计通用的指标表单，以便于进行数据收集以及量化，那么在考核后，拿着指标表单进行评价就显得更为公正与合理了。
5.对于走动式管理，管理者有必要进行走动式管理，即日、周、月抽一点时间走动下，对员工的工作状况进行盘点，即对绩效管理进行过程管控。
6.绩效考核周期的自诊清单，即每一个考核期，要求每一个被考核对象提供一下该考核周期的自诊报告并进行问题分析，这将成为以后不论是年终评价还是考核评定最为客观、有力的书面证据了。

五、绩效文化
绩效管理推行的过程中，绩效文化的缺失是导致绩效管理无效很重要的一个原因，因此，文化植入是一个不可忽视的重点，比如绩效培训（内外部结合）、标语（犹如脑白金式的潜意识洗脑）、阳性的绩效表扬、绩效看板……这些都是可以借鉴的。