作者简介<BR>中文版序<BR>柳传志专文推介<BR>宋振宁专文推介<BR>导言<BR>第一部分 为什么需要执行<BR>　 第1章 不为人知的鸿沟<BR>　　　执行渐趋成熟<BR>　　　为什么人们没有意识到执行的重要性<BR>　 第2章 执行文化所带来的区别<BR>　　　乔的烦恼<BR>　　　施乐公司的执行鸿沟<BR>　　　朗讯的失控<BR>　　　EDS的执行情况<BR>第二部分 执行的要素<BR>　 第3章 要素一：领导者的七条基本行为<BR>　　 了解你的企业和你的员工<BR>　　 坚持以事实为基础<BR>　　 确立明确的目标和实现目标的先后顺序<BR>　　 跟进<BR>　　 对执行者进行奖励<BR>　　 提高员工的能力和素质<BR>　　 了解你自己<BR>　 第4章 要素二：建立文化变革的框架<BR>　　 运营型文化<BR>　　 将奖励与业绩直接联系起来<BR>　　 执行文化的社会软件部分<BR>　　 积极开放的对话的重要性<BR>　　 领导者的行为将决定其他人的行为<BR>　 第5章 要素三：绝对不能托付他人的工作——人员的配置<BR>　　 为什么有的企业不能做到量才适用<BR>　　 你在寻找什么样的人才<BR>　　 如何做到量才适用<BR>　　 不灭的真理<BR>第三部分 执行的三个核心流程<BR>　 第6章 人员流程：在战略和运营之间建立联系<BR>　　 要素一：将人员与公司战略和运营结合起来<BR>　　 要素二：为公司提供完善的领导层培养渠道<BR>　　 霍尼韦尔的人才评估<BR>　　 要素三：如何处理那些表现不佳的人<BR>　　 要素四：将人力资源管理与实际效益结合在一起<BR>　　 坦诚的对话：实弹<BR>　 第7章 战略流程：将人员与运营结合起来<BR>方式的重要性<BR>战略所应当具备的要素<BR>制定战略计划<BR>制定战略计划过程中的注意事项<BR>第8章 如何进行战略评估<BR>　　 在战略评估会议上提出的问题<BR>　　 跟进<BR>第9章 运营流程：在战略和人员之间建立联系<BR>　　 如何在三天时间内制定一份预算<BR>　　 同步协调的重要性<BR>　　 合理的假设：设立符合实际目标的关键所在<BR>　　 制定运营计划<BR>　　 权衡的艺术<BR>　　 运营流程的结果<BR>　　 会议之后：跟进和应变<BR>　　 符合实际的目标<BR>结语：致新领导的信<BR>[subject_BPR] <BR>