苏铭天：我为何付自己高2薪？ WPP首席执行官 苏铭天 为英国《金融时报》撰稿

许多人或许认为，如果我对自己的薪2酬发表看法，这将会引火烧身，但我想谈一谈有关CEO薪酬的话题。

27年前，我们组建了WPP，那时它还叫做Wire & Plastic Products。公司成立之初，办公地只是在伦敦的一所房间里，只有两名员工，市值仅为100万英镑。如今，我们拥有超过16万名员工，业务遍及108个国家，市值达到约100亿英镑。
1985年，我借来25万英镑，买下了WPP近15%的股权。但凡在1985年WPP成立之初投入1000英镑的人，算上分红，如今手中的这笔投资已价值超过4.6万英镑，若是不算分红，价值也达到了3.1万英镑。若是包括分红，在富时指数(FTSE)所有总部位于英国的成分股企业的成功榜上，WPP排在第九位，若是不包括分红，WPP则可以排到第七位。在过去五个日历年中，WPP的表现远远超过了富时100指数。去年，我们的收入达到创纪录的100亿英镑，盈利也创下10亿英镑的纪录，在我们这个行业内，这是前所未有的。此外，在戛纳广告节上，我们还捧回了第一座颁给最具创意公司的“金狮奖”。
我本人仍在继续投资WPP，同时也与其他合作伙伴共同对它进行投资（通过WPP的长期共同投资计划）。我很少出售股份，对WPP的追加投资额已近4000万英镑。目前，我持有WPP不到2%的股份，价值约为1.4亿英镑，而几乎所有人都提醒我，我的净资产几乎全都暴露在高风险之中。我没有和公司签订合同，“任由处置”，可以在无补偿金、无限制条件的情况下被解雇或立即走人——在代理投票顾问机构ISS看来，这一点也是不对的，叫我无论如何也无法理解。

围绕我的薪2酬进行的争论令我深感不安。有些人会想象，我每天早晨醒来后，会对着镜子一边刮胡子一边做决定，包括薪2酬决定。WPP拥有一个有着独立思想的董事会及薪2酬委2员2会，他们会作出他们认为符合公司及股东长期利益的决定，这其中也包括作为公司股东的我。董事会关于薪2酬的决定是正确的，因为他们奖惩分明，并且支持一项基于共同投资和五年绩效期的长期激励计划，而摈弃了其他选择。不仅如此，相对于我们在美国和法国的大型竞争对手（我们的表现一贯超过它们），董事会的薪2酬决定在做到公平的同时也保持了竞争力。
出于无法言说的原因，ISS和其他股东顾问机构在比较美国市场的竞争者时，会提到时代华纳(Time Warner)、维亚康姆(Viacom)和美国哥伦比亚广播公司(CBS)等公司，却不提到WPP。它们只将我们与英国公司做比较，尽管我们只有不到10%的收入和利润来自英国，同时WPP的大型竞争对手（包括那些有着相对而言非常慷慨的薪2酬计划的公司）都被排除在这些分析之外。顺便说一句，过去两年，在增长和就业低迷的情况下，我们在英国的收入扩大了近15%，为英国增加了1500个就业岗位。
最伤人的言论来自一名匿名者，此人表示，我活该“被打得鼻子淌血”，因为我一直作为一位所有者行事，而不是一位“高2薪管理者”。如果真是这样的话，那我承认。我本就认为，我应该像一位所有者和企业家那样行事，而不是像2官2僚2那样，摆出一副“无论怎样都是我赢”的样子。
沃伦•巴菲特(Warren Buffett)多年前曾指出，你不会向机构提供免费的10年期股票期权，那么对管理层为什么应该这样呢？

我们最大的挑战仍然是要确保我们的公司继续以小公司的心态行事，尤其是在它继续壮大之际，公司的规模已经较下一个最大竞争对手高出20%，是其他多数竞争对手的两倍。要继续保持全球领军地位，我们必须确保WPP仍是一家具有企业家精神并且以业绩为基础的公司。这就是为什么我们的激励计划将扣除奖金和税之前的营业利润的15%至20%分配给业绩最佳的员工。去年，这笔支出总计逾5亿美元，这是对创纪录业绩的一种公正奖励。

英国薪2酬辩论的焦点现在似乎转移了，从不配获得高2薪的失败银行家，到绩效薪2资，再到什么是公2平薪2酬。WPP并非一家公用事业公司。如果英国希望缔造一个私营部门的全球冠军企业，我们必须支付有竞争力的薪2酬，ISS和其他代理服务机构前后不一，它们接受我们的直接竞争对手（尤其是那些总部位于美国的公司）这样做，但在这里不允许。如果英国2政2府2或机构认为薪2资过高，那就征税吧。不要干预市场机制。WPP不是失败者，是成功者。
本文作者苏铭天爵士(Martin Sorrell)是WPP首席执行官
译者/薛磊、梁艳裳