上周查看MBA智库时，看到了施瓦茨的《charles Schwab's Guide to FinancialIndependence》，不过全是中文版的，搜索了一下只有亚马逊书店才有这本书，就只能麻烦L君从美国帮我带过来。不过里面提到了两个核心的概念，其中一个是“成功的创新在于客户的认可”。这个理念说来简单，但适用于一切人与人及事物间的发展历程，乔布斯的苹果同样如此。但创新或源于天才改变世界的雄心壮志或源于扎中牛顿的苹果或求生的困境或......10多年前中国房地产市场化，是应时而动。2012年，房地产是应求生的需要，世联地产正谋求这样的转型。

世联地产在2009年成功上市，成为中国第三家成功在证券市场上市的房地产中介服务公司，也是首家在中国大陆上市的房地产中介服务公司。当时的招股说明书、公司业务架构上，以营销代理、发展顾问、租售经纪为公司3大核心竞争力。但受2011年房地产政策的持续调控，世联地产的业绩下滑较为厉害。从以深圳、北京和上海为核心的业务辐射，到2010年的全国大并购，到2011年的业务和公司收缩，直至今年大量收购金融服务机构，侧面反映了2009年以来中国房地产公司的发展规划和现状，要生存，就要有核心竞争力，而且核心竞争力必须随时代而变化。从珠三角走向环渤海再走向长三角，是做繁殖做复制，全国大并购是区域市场的扩容，业务和公司收缩是控制风险亦可谓发展的挫折，至于今年的金融属性的调整，是对中国未来房地产金融化和证券化的预判。中国房地产是否开始已经由居住属性为主像投资属性为主转变，这个只有多年之后才能知道，但世界上美国这个案例在，这也比较符合世联擅长案例研究和借鉴的风格。

进入房地产行业，专业层面完全从世联地产开始。看《地产评论》、《城市改造模式》等书籍，看上千个前期定位报告和专业版块报告，看到的是世联地产自命为中国房地产的麦肯锡的不断追求和超越，放眼全国，业内人士也是佩服世联的前期研究。但受中国房地产区域化特点和销售为导向的影响，世联在弱市之下，行之困难。区域化的特点，让世联很难将符合深圳的模式复制向其他区域，这跟万科当年通过并购走进上海完全不同，而以销售为导向的地产行情，让世联的顾问——销售单向模式频频受到质疑。世联的咨询体系和麦肯锡很像，但擅长战略咨询的麦肯锡，方案是根据实情变化执行的，需要很强的执行力。顾问做得再好，销售不出去，能有多少以销售为导向的开发商认同。销售业务的弱势以及客户资源的逐步缺失，让世联在2011年以来，不仅在大本营丧失了很多阵地，在其他区域发展也受到很大限制，进而转变为以前期顾问为主营业务，实属无奈。而对商业数据和实操经验的缺失，让世联在商业顾问方面，只知道模块化复制，毫无创意，让现在商业顾问现在还是五大行的天下。去年在做一个大型城市综合体的时候，借鉴了世联关于资产评估和经济测算的方案，后面打开世联的公司主页http://www.worldunion.com.cn/，才发现新增加了资产评估和融资业务，这貌似和陈劲松先生的背景很合得来，细细想来，却和08年王冉先生预判的房地产金融属性转变相似，这是否预示着中国房地产往美国和新加波模式发展呢？如果是这样，那就很庆幸世联综合选了一个正确的业务板块，可以深根细作，因为金融先生的形象也比较符合世联MR.Consult的形象，而不是房地产经纪交易的狼性形象。当然，第一个吃螃蟹的人，未必是笑到最后的人。企业也如此，柯达、摩托罗拉已是前车之鉴。

分工是应经济和行业需求而出现的，一支独大需要的不仅仅是自身的实力和对手的弱势，在某种意义上还必须带有垄断的特点。这就出现了跟专业化还是多元化发展情况类似。我仔细看了一下美国四大房地产企业的架构，同时向朋友打听了美国房地产的现状，从资本市场、一级市场、二级市场、三级市场到次级市场分工很细致，市场化的同时垄断化也很明显，这里的垄断化不是靠什么背景和政策，更多的是资金实力的门槛所致。涉及到金融的业务也是非常明确的分工，融资、贷款、评估、规划设计、建筑施工、销售、租赁等服务较为成熟和分工明确，而不像目前的中国，很多公司兼顾多项工种。这里突然想起了中原集团创始人施永青先生坚持的“术业有专攻”的理念，中原的经纪交易业务相信也会专业化发展。未来十年，房地产行业是否也会融资的融资，开发的搞开发的，设计的搞设计的，施工的搞施工的，融资的融资，经纪交易的经纪交易呢？