对超集团管控问题的认识从集团管控向超集团管控的 “惊险的一跃为我们开启了成就世界级强企的传奇篇章。
本书的核心是如何实现超集团管控这“惊险的一跃”。“跳跃”的必要性、方法和支持是基础，自不待言，我们更希望可以同时传达如何完成“惊险的一跃”的智慧精髓。
首先，华彩认为超集团管控之“2+4”揭示了：
世界级强企的奥秘即只有一个企业具有深度产业组织能力，产业的治理能力，产业的控制能力，才会成为一个企业的核心能力。
超集团管控之“2+4”的三个奥秘 |
第一“2+4”效应：就做好总分与集团（母子）管控只是中央，只有进行实现的“2+4”管控宽度，做到真正的超边界管控，才能形成集团的巨大利润来源； 第二组织支撑：必须设计与集团发展阶段相适应的组织架构，强化组织支撑在“全球化投资，属地化专业管理，信息对称化”三方面的重要作用，以支持集团的跨地域、多元化的经营运作。 第三管控特点：管控宽度“2+4”层级的不同深度表现出不同的管控特征，在由要素管控向理念管控逐级发展的过程中文化控制与价值观控制彰显出愈发强大的作用与威力。 |
其次，基于系统理论华彩提出“治理+控制+宏观管理”管控三维度普适性定义：
治理
保留或强化组织对现有附属及相关机构的管理机制和力量的基础上，以得到认可的法则、规范和制度所形成的框架为基础进行业务合作与拓展
控制
战略实现与价值创造强调系统战略协调、持续的价值创造、多样化运作的效率性， 须通过强化系统运作机制的有效性、发展多边规则与程序来促进战略连续统一体的形成
宏观管理
中央权威通过对系统资源、无形资产、制度体系等协调与影响来干预系统单元的价值创造以使其符合系统价值期望与价值取向
同时华彩认为超集团管控包括六层级：
层级 | 管控边界 | 管控重点 |
1 | 总分 | 授权监督，主要为控制体系，其次为较弱化的宏观管理体系 |
2 | 集团 | 治理体系、控制体系、宏观管理体系 |
3 | 供应链 | 以宏观管理为主，控制供应链，集成产品、合约，对供应商实行高、中、低梯级管理。建立以生产、供应、物流、技术四大标准为核心的柔性控制力 |
4 | 产业链 | 通过理念，契约，利益分享机制，风险承担，资本等多种手法，形成核心、紧密、协作、边缘等层级，所得利益逐级强化，激励竞争环境生成，产生向内凝聚动力 |
5 | 生态链 | 运用理念，标准，金融，平台，利利益互锁与分享机制，培育，发展，管理，再优化生态链 |
6 | 超边界 | 新卡特尔,，新辛迪加，新托拉斯，新康采恩。如五矿类央企综合资源、海运、港口、银行等形成新型卡特尔；河北钢铁托管多家民企形成的新型托拉斯。 |
华彩认为超集团管控模式“治理+控制+宏观管理”三维度与六层级揭示了超集团管控如何实现系统价值最大化。同时超集团管控的“2+4”效应表明：集团做好总分与集团（母子）管控只是中央，只有进行实现的“2+4”管控宽度，做到真正的超边界管控，才能形成集团的巨大利润来源。（作者系华彩咨询集团总裁白万纲先生）
超集团管控之“2+4”效应——超额利润与超边界控制力
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