连载序号以《卓有成效的管理者》章节为准，请大家共同讨论，谢谢。读后感一：转变思维——做正确的事之前通过网络了解到这是一本好书，利用琐碎的时间通读了一遍，感触不深。现再细读，有触动：
　　1.做正确的事。第二、三页讲到一个社会思想的转变。在过去，工业时代，组织多以工厂形式出现，员工也多是生产线工人。这时的人以执行老板或者管理者命令为任务，并以如何提高效率为目标。对效率的考虑即为如何正确的做事。后来，德鲁克发现，随着社会的发展，知识工作者开始出现了，他们生产的是知识、信息、创意。这样的人不同于前文提到的生产线工人。知识工作者通过自己的目标分析，再结合自身技能，完成决策，做正确的事情。做正确的事要远比正确的事情重要。只有在正确的方向上前进，才会实现目标。
　　我们的组织总是在强调要有执行力。在看过德鲁克关于知识工作者的论述后，我不禁有些担忧：我们强调执行的东西会不会不是正确的事情？我们总是在完成各种管理举措，但对目标的讨论，对事情是否正确的讨论太少了。
　　2.组织存在的意义。在伟大的智慧，如果不用到行动上，也是毫无意义。你的东西做的再漂亮、再便宜、再多功能，没有人买（使用），做出来也是垃圾。所以，作为一个管理者，乃至一个组织，在运营的过程中要不断的问自己：我们的客户是谁？我们存在的意义是什么？我们为谁服务？
　　德鲁克说，在组织内部，不会有成果出现，一切成果都存在于组织之外。在组织内部发生的，只有人工和成本。这个话极棒。组织存在的唯一理由就是为外部环境提供良好的服务。设想我们现在的状况，组织内工作反而成了一个月工作量最大的部分，这显然是有问题的。
　　3.管理顾问。作为一个咨询师，你的思考输出必须是有效的，而且你的输出要依仗客户来实现。要想过程改进有效，不但你的思路要有效，而且还需要客户有效的执行。这就涉及到高超的沟通，以及如何利用别人的长处做事。
　　今天写到这，后续感想随后完成。


读后感二—做时间的主人1.记录时间
　　只有准确记录自己时间如何消耗后，才能再谈管理时间。犹如配置管理，先要记录变更，再去控制变更。
　　2.管理时间
　　要分析哪些事情做了也是浪费时间，无助于成果。注意，我说的分析，而不是立刻取消。作为低层次的管理者，我们最需要做的是对自己的时间付出进行目标分析，分析哪些时间付出并不能达到目标，在自己权责的范围内寻求改进。我以大企业中常出现的“会太多“现象为例，德鲁克说会议要是过多的话，则会证明组织是有缺陷的。我基本同意他的观点：会议的目的是决策。如果一个组织有过多的临时会议，则会说明组织内的流程是不完善的，或者说流程的有效性与员工结合的不好。
　　3.统一安排时间


读后感三—以客户为原则工作
在组织中，我们要重视贡献。所谓贡献，我认为有以下几层含义：
　　1.谁是客户。我们存在的目的是为客户服务。在输出我们的工作成果前，我们要知道谁是我们的客户，包括内部客户。在此前提下，收集客户需求，明白客户需要我们做什么，也就是我们的职责是什么。
　　2.有效性。在我们的大企业中，似乎对领导的忠诚很重要，甚至超过了做事情本身。领导也视勤奋、执行力为对他的忠诚举动。比起效果来，勤奋显然更显得重要。这就是造成，我们一直都很忙，但管理水平、过程改进一直效果不佳的现状。同时，也会对团队士气造成打击。其实，我们还是没有理解—为客户服务是我们存在的唯一理由。我们应当经常自问：我们能为客户带来什么贡献？这项工作可以解决客户的真正需求吗？我们也应当与客户经常沟通：需要我做些什么贡献？需要我在什么时候，以哪种方式，以哪种形式完成贡献？
　　3.沟通。当你明白了如何贡献于客户后，你会思考如何将贡献传递的问题。纵然你的思路、灵感、创意是绝妙的、有效的，没有一个良好的沟通，恐怕最后效果也不会好。这就是沟通的价值所在—传递贡献。一个真正的有效的管理者，一定是一个良好的沟通者。因为他会对输出有效作用到客户负责。他不会总是自命清高，认为客户采纳不采纳不管己事；而是一定会负责到看到真正效果为止。另一方面，只有这样，管理者本人才会真正的从实践中吸取经验，不断的提升自己。光动嘴皮子的所谓专家，可不是真正的专家。同时，有效的管理者不但自己是良好的沟通者，同时也是一个良好的团队合作者，因为他知道只有团队合作才会将利益最大化，最好的为客户服务。