农夫山泉的几种培训模式

在农夫山泉的销售队伍中，逐渐形成了一种独具特色的基层内部轮训制度。也就是说，在各个销售大区，城市经理给业务主管培训，业务主管给业务员培训，通过这样的基层培训，吸收好的经验，选拔发现优秀的基层培训师和培训教案在全国推广。

　　“农夫”的培训理念认为，培训部的主要职责是建立行之有效的培训体系，而不是主讲。作为公司，每一块工作均有不同的需求，不同的培训目的和要求，而在这些岗位上不乏优秀的人才，他们是这一方面的专家，通过把他们给相关岗位的员工进行培训指导，效果肯定比培训师更为明显。

　　据悉，在今后几年，内部轮训模式将在农夫山泉公司各个职能部门大力推广。因为内部轮训的培训模式既可以督促各岗位上的优秀人才对自己熟悉的工作去总结归纳，又能够使得受训员工根据实际需求获得操作性强的指导，这样既是对管理者的绩效考核，也有利于公司形成良好的学习氛围。

　　拓展培训

　　农夫山泉比较钟情于这一体验式的拓展培训，已经先后与北京、杭州几家拓展培训公司建立了业务联系。

　　近几年来，野外拓展培训在我国流行起来，但主要集中在知识密集型的高科技企业和大型外资企业，本土饮料企业当中全面开展拓展培训的还是比较少的。

　　农夫山泉公司率先全面引进拓展培训，在新员工的入职培训中，拓展培训是不可或缺的一环；另外对于高层管理人员，公司也时常通过拓展培训加强团队凝聚力。这位“农夫”认为，户外拓展培训课程应该成为企业改善员工心里素质和团队合作意识的培训方法之一，将一些户外冒险性活动引入到公司的培训课程中，可以使员工挑战户外体验项目，确立信心，发挥自我潜能，并培养团队合作精神。通过向员工全面开展拓展培训，也提升企业的活力和创造力，提高管理人员的整体作战能力，并让员工之间相互更加了解，提高工作效率，从而达到提升企业生产力的目的。

腾讯CEO马化腾：4亿“小企鹅”网中游

马化腾，腾讯执行董事、董事会主席兼首席执行官，全面负责腾讯的策略规划、定位和管理。马化腾是腾讯主要创办人之一。出任现职前，马化腾在中国电信服务和产品供应商深圳润迅通讯发展有限公司主管互联网传呼系统的研究开发工作。

　　马化腾于1993年取得深圳大学理学士学位，主修计算机及应用，并在电信及互联网行业拥有逾十年经验。

　　今年33岁的马化腾素喜低调，但他也有“兴奋点”。诸如“即时通讯”、“腾讯发展”之类的字眼总能让他侃侃而谈。

　　4亿小企鹅在“腾”飞

　　1998年底，毕业于深圳大学计算机及应用专业的马化腾在深圳创办了腾讯公司。马化腾自己也没有料到，7年后，“小企鹅”腾讯QQ的注册账户居然能突破4亿，这个数字，接近中国总人口的1／3！

　　很多人认为腾讯的诞生和发展是中国互联网的一个传奇。但马化腾知道，“传奇”光环的背后，是许多不为人知的艰难而困惑的日子。创业之初，为了能让腾讯存活下来，马化腾率领自己的团队做网页、做系统集成、做程序设计……“什么业务都敢接”。但由于不懂市场和市场运作，腾讯的产品拿出去向运营商推销，却经常被拒之门外，“甚至连见我们都不见。”闭门羹吃多了，一鼻子灰的马化腾“感觉挺挫折”，但他还是决定“锲而不舍”，他不断自励：“经过很多次的不断尝试后，总会有用户接受我们。”而后，当腾讯抱着试试看的心态把QQ放到互联网上供用户免费使用时，“奇迹”发生了：就连马化腾本人也没有想到，QQ居然在不到一年的时间里发展了500万用户！

　　这之后，马化腾的腾讯才开始有了点“腾飞”的感觉。QQ这种即时通信工具在互联网产业中展现出了极其美好的发展前景。现在回忆，马化腾认为腾讯是在“对专注的坚持下”，取得了第一笔风险投资，使公司有了生存下去的基础。

　“与竞争对手一起创造价值”

　　7年后的2005年，腾讯的三大网络平台QQ、QQ．com、QQ游戏门户在市场上取得了不俗的表现，马化腾评价，“中国互联网行业的长期增长潜力令人振奋。”

　　2005年3月17日，腾讯控股在香港发布2004年财报：期内营业收入11.4亿元，经营利润4.6亿元，股价上涨2.97％。但引起人们惊呼的是随即宣布的另一则消息：腾讯于3月16日正式签署了收购国内第二大邮件提供商博大Foxmail软件及有关知识产权的协议。当时的Foxmail是中国老牌软件产品之一，中文版使用人数超过300万，英文版用户遍布20多个国家。腾讯的这招“暗度陈仓”一时引来不少国内竞争对手的注意。现在提起这次“大手笔”，马化腾依然很兴奋，“这是腾讯上市以后的首次资本运作。我们当时看中的就是Foxmail的技术和客户，及其对商务用户的吸引力——对腾讯QQ而言这是很重要的一点。”他旋即进一步解释，“我们认为不断推出对用户有核心价值的产品和服务才是企业发展的关键。”

　　在马化腾看来，腾讯的核心发展策略就是紧密围绕用户价值：一切以用户价值为依归，发展安全健康活跃的平台，“是腾讯获得持续、健康发展的金科玉律。”他认为，广大互联网用户是腾讯价值的基础，“脱离了用户价值，腾讯的所有一切都将不复存在。”只有不断增加用户社区价值，注重平台健康发展，增加活跃、忠诚用户，腾讯才可以有长远的发展。“因此在工作中，腾讯一直要求每个员工都以创造用户价值为己任，不断在营运、服务和创新上丰富和提高用户的体验和满意度。”

　　谈到腾讯的未来，马化腾有些风趣地表示，“今后将重点向跨国互联网巨头学习他们的持续发展和扩张能力。”“腾讯过去成长的经验告诉我们，竞争是发展的动力，我们利用高素质的竞争对手促进我们更快地成长，虚心学习竞争对手的优点，坚持自主创新……在竞争中和竞争对手一起为用户创造更大的价值。”

　　“战国时代”的QQ兵法

　　“现在正是互联网的战国时代。”马化腾评价。那么QQ能否在未来的即时通讯市场独占鳌头？他分析，未来的即时通讯产品应该有六大特征，或者叫六大发展趋势。

　　一是应用将更加丰富。“在最近几年，可以清楚地感觉到，更加丰富化的娱乐应用已经成为即时通讯未来重点的发展方向。”事实上，为了满足用户日益旺盛的娱乐应用需求，许多即时通讯服务提供商目前都在开发基于即时通讯平台的丰富化应用，虚拟形象、魔法表情以及虚拟宠物等新的应用正层出不穷。

　　二是将更加汇聚人气，体现社区化和互动性。马化腾预测，网络虚拟生活在未来两三年内将成为互联网应用的热点，网络用户可以在网上进行买房、买车、养宠物等等与真实生活相似的网络生活。而即时通讯软件也由一个纯粹的聊天工具成为一个丰富的个人空间。

　　三、人性化将成为即时通讯的决胜因素。即时通讯用户每天都有大量的资料文件在互联网上往来或被保存，因此作为信息传输的终端，即时通讯个人信息处理的功能将决定产品本身的生命力。

　　四、将更加强调互联网应用的整合，尤其是与无线互联网资源的整合。因为用户渴望能在最短时间内最方便地获得更丰富的资源。

　　五、将更加体现安全性与稳定性。随着各种数据业务的增多，用户对即时通讯的安全性提出了更高要求。目前ID被盗、隐私暴露、病毒入侵等问题一直存在。毋庸置疑，安全已经成为未来即时通讯保障基础应用的根本之道。

　　六、将与社会文化和本地化应用实现融合。与本地化应用的融合将成为即时通讯产品的主要发展趋势，这种趋势将首先体现在服务商对本地用户资源的分析、对本地文化的理解以及基于本地用户需求的基础上；其次本地化趋势还体现在即时通讯与本地互联网、电信网等资源的整合上；另外，本地化趋势还体现在为本地用户提供更高质量的服务上。

　　相关链接

　　高交会“掘”来第一桶金

　　几乎没有人想像得到，马化腾的第一桶金“掘”自深圳首届高交会。

　　那是一个相当曲折的过程。
　成立之初腾讯面临着巨大的困难和挫折：在公司还没有盈利模式的情况下，对QQ的大量下载和暴增的用户量使马化腾兴奋的同时，也让公司难以支撑——因为人数增加就要不断扩充服务器，而那时一两千元的服务器托管费让腾讯感到巨大的财务压力，马化腾不得不焦急地四处寻求融资渠道。

　　在国内寻求融资无望的情况下，马化腾的许多朋友都劝他卖掉QQ，于是他开始调转“方向”，转而和一些有意向购买QQ的公司谈判。

　　但当谈判进行到实质性阶段时，对方公司却“不理解腾讯技术和无形资产的价值”，表示只能按腾讯“有多少台电脑、多少个桌椅板凳来买”，马化腾的心情一落千丈。最后，一连谈了4家都没有达到腾讯预计的底线，在这种情况下，马化腾决定“留下QQ自己养大”。

　　是首届高交会给马化腾带来好运。在深圳首届高交会上，腾讯获得了第一笔风险投资，有了生存发展下去的基础。也正是在这届高交会上，腾讯受到了网民意想不到的欢迎。受到“启发”的马化腾随即决定把QQ企鹅授权做成实实在在的商品，并因此取得成功。

　　自此，腾讯成为国内惟一一家把互联网虚拟产品成功发展为线下实际商品的互联网企业。

　　对话实录：专注是我前进的动力

　　深圳商报记者：你如何处理工作和生活(家庭)的关系？

　　马化腾：我对任何事情都很专注，专注使我获得了前进的动力。

　　深圳商报记者：你的业余爱好是什么？

　　马化腾：上大学之前，我非常喜欢天文和地理，家中到处都是有关天文和地理的杂志。但读大学之后，我发现这些乐趣离现实太远了，我开始从编写软件和研究计算机网络中体会乐趣。我发现自己面对网络是如此兴奋，并且网络使我结交了更多的朋友，这些朋友甚至现在还是我重要的合作者。

　　深圳商报记者：你最喜欢看什么类型的书？

　　马化腾：对于我喜欢的书籍，我想提提《从优秀到卓越》。它是一本描绘优秀公司实现向卓越公司跨越的宏伟蓝图的书，这对腾讯有现实的借鉴意义。因为腾讯的企业精神就是“锐意进取追求卓越”。

　　深圳商报记者：你最向往的生活状态是怎样的？

　　马化腾：通过网络，了解很多信息。我其实比较享受在工作中的乐趣，比如开发一个新项目的过程，就很容易让我快乐。我觉得生活状态不一定非要“丰富”，如果能有趣味最好——但我不会强求。

从1到100的盛大网络成长秘诀

九城用《奇迹》创造了奇迹，盛大以《传奇》点燃了传奇。仿佛一夜之间，中国的产业版图上又镶嵌了一颗璀璨的明星——网络游戏。几年前，一切都还只是籍籍无名，当日韩的无聊产业正势如流火般蔓延时，中国的网络游戏，还在压抑和封锁中苦苦守望。而今天，网络游戏的地火，却在短短几年内，以锐不可挡的迅猛之势，烧熔了中国的各个角落。

盛大崛起了，崛起得有些仓促、幸运和莫名其妙。一个在2001年还是无名小卒的愣头青，忽然之间，凭借一款韩国二流网游产品奠定了自己的基业，并且在接下来的两年内东征北伐，合众连横，处心积虑的要在网游产业建立一个自己的互动娱乐帝国，这是不是有些痴人说梦？

盛大无数次给大众勾画互动娱乐帝国的未来蓝图，但互动娱乐到底是什么，是迪斯尼的虚拟经营？也许它自己也难以说清。然而，一个不容忽视的事实是，盛大正朝自己的梦想快速起跑，并且脚步越来越快。只是有些悲哀的是，盛大为自己积极筹谋的互动娱乐帝国，似乎是整个产业的共同愿景。盛大并不孤单，它身侧的九城、智冠和天晴数码等，也同样选择互动娱乐征途，意图与盛大共同分享网游的蛋糕。在这样一个天轻气爽的世界里，盛大又该如何构建自己的梦想帝国？

成长公式 ：产业贡献=Σn用户总量×产品单价×消费频次×购买欲望(n是产品和业务量)

盛大的成长逻辑正泛化为网游产业的共识。网游产业挣脱了传统实体产业“产品的市场占有率导向”和“产品的用户占有率导向”的思维束缚之后，开始向虚拟产业运营的本质回归，它们寻求的是“品牌的用户占有率导向”。

传统实体产业通常是以“产品市场占有率导向”和“产品用户占有率导向”为主体，因为实体产品的延展性有限，多元化扩张的风险也很大，但网游这样的虚拟产业不同。网游产品一出生便解决了自己的物流和资金流的问题，信息流的解决，也仅仅只需要构建一条合适的产业链条，并保证链条的流畅性便可轻松筑就。

一个企业究竟应该选择何种竞争导向，应视自己在产业中的五个关键要素实力而定。网游产业天生就不适用于“产品的用户占有率导向”，因为这一导向依赖的是用户消费单价的提高和消费频次的增加，与网游产业的需求格局并不融洽。有调查显示，目前每天必玩人群比例是51.76%，时长3小时以上的达到了52.8%，月花费30元以上的52.13%，如果调查与实际基本吻合，那么在51.92%重度消费的学生群体中，他们的时长、频次和月花费的增长空间实在有限，如果将营销推广的重心放在用户份额的增长上，只会是吃力不讨好。

至于“产品的市场占有率导向”，也曾经一度是网游运营企业的成长战略，它是以人群扩张、渠道拓展和用户购买欲望的激发为前提的。盛大最初始的终端“网吧攻略”就是如此。但产品的市场占有率导向有个与生俱来的陷阱。由于成长路径单纯，容易模仿，往往一个企业掘金成功，后续竞争者立刻会群拥而上争相效仿，导向所获取的成功只是一种短期市场优势，一旦强大的竞争者跟进，优势就会丧失，自己的处境也将很难堪。

为了不至于让自己沦为强势竞争者的“报钟人”，盛大很快便模仿国外网游的运营模式，使自己得以从市场恶性争夺的泥潭中抽身而出。它以起家的网络游戏主业为基点进行扩散，以虚拟运营的方式开通了除点卡销售、代理费、在线广告和在线互联等传统网游盈利模式之外的新的盈利渠道——网游周边产品。盛大从单纯的产品占有转向品牌占有，使得网络游戏的用户平台和内容资源的价值发挥到了最大化，并凭借品牌的力量，轻松的穿过了用户单一网络游戏消费的壁垒，将盛大的产品注入到了用户其他层面的消费之中。

互动娱乐帝国

“品牌用户占有率”导向，在很大程度上避免了“产品用户占有率”的增长乏力，也挣脱了“产品市场占有率”恶性竞争的泥潭，它使整个网游产业，走向了一个无边界的虚拟运营，而无边界运营的极至，就是盛大有些类似乌托邦梦想的互动娱乐帝国。

什么是互动娱乐？在盛大的视野里，网游产业提供的是一种“互动娱乐”体验。体验是一种感觉，必须有所附丽才能彰显价值，也就是说，盛大互动娱乐帝国的一个重要支撑，便是能够提供“互动娱乐”体验的终端。

于是，盛大打破了网游产业传统的体验传输方式，将人与电脑扩展到了人与手机、人与电视、人与PDA、人与游戏机，甚至人与玩具、人与模型等一切在接触中能够迸发体验的实物上。于是便有了盛大购并数龙和数位红来促进手机等无线终端的成长，有了收购成都吉胜以巩固网吧终端，有了与英特尔的合作以拓展数字家庭终端市场，有了与阿尔卡特共推宽带解决方案以催熟人与电脑的主流体验……

但仅仅拥有完善的能够无边界传输体验的终端是远远不够的，如果没有迎合玩家要求的优质网游内容产品和系统的运营推广，盛大终端的超豪华架构也只会是虚有其表。试问，如果货架上的商品寥寥无几，或是缺少适销对路的商品，货架的豪华又有什么意义呢？一切的求索还是回归到了网游市场角逐的基本点：能够敏捷响应需求的研发能力和营销推广能力。

看来盛大再次走在了前面。当别人还在为代理权争得头破血流时，盛大开始了自主研发，当别人也开始自主研发时，盛大成立了研究院，从事产业最前端的基础原创研究。尽管网络游戏最先发端于国外，但同样能植根于中国，在中国的文化沃土上，网络游戏会表现出与日韩截然不同的文化差异性。从长远来看，单纯的代理终将在上下游的挤压中穷途末路，未来在网游产业纵横驰骋的，必将是那些占据产业链高端的竞争者。

中国网游产业的定位是“益智健康的网络游戏产业”，日韩游戏中所崇尚的“丛林文化”与这种定位显然是格格不入。为了适应政策调整后的产业转型，网游产业研发走向的本土化将是大势所趋。于是盛大专门成立了盛品网络和盛锦软件致力研发，并相继操控了起点和榕树下等中文网站，在扩大用户基础的同时，给网游策划人员提供内容支持。
然而，单纯依靠自己的研发实力滚动发展，与构建互动娱乐帝国的蓝图无疑是相去甚远。要给自己的超豪华终端源源不断的输送适销对路的内容产品，盛大选择了借助资本运作的并购式拓展。通过一系列战略融资、企业债券和上市融资的资本扩张之后，盛大扛着资本的大旗开始大势收购有实力的竞争对手，以扩充自己的产品线。比如其对浩方、边锋等的资本动作，就将自己单一的在线角色扮演产品拓展到了休闲游戏产品和在线对战阵营。

无边界运营

有了源源不断适销对路的内容产品，有了畅通无阻无所不至的体验终端，盛大的互动娱乐帝国之梦的乌托邦色彩是否消淡了些呢？并不尽然。比如盛大《传奇》，在韩国，它充其量只是一个二流产品，它在韩国并不如国内如此轰动和普及，但盛大慧眼独具，将这部游戏引入中国之后，很快就让盛大造就了一个现实的真正传奇。

中国有一个完全不同于韩国的用户市场，有一个完全独立的渠道和媒体结构。中国的网游玩家整体上发展并不成熟，“处女玩家”成长迅速，吸引成本低；中国的网游渠道结构正处在参差裂变之中，传统渠道结构利益分配不均衡，新的直接与用户接触的渠道终端正在崛起，并且技术的发展已经疏通了与内容提供商之间的物流、资金流和信息流；中国的媒体比较集中，细分度不够，受众选择非常的局促，能够支撑短期内高有效到达率的传播和推广。正是这种种的不同，才造就了盛大《传奇》在中国奇迹般的崛起。

但未来的互动娱乐帝国，如果只是仰赖这些传播环境变化的短期优势来实现机会式的突进，帝国即使造就，也会在竞争者的蚕食中轰然倒塌。盛大处心积虑欲图构建的“互动娱乐帝国”，所召唤的，必然是一种无边界的运营模式：通过异业整合的方式来无边界的整合产业链上一切可以整合的力量，而不是一己势单力薄的孤身应战。

今年五一，盛大与宋城、浙江电信、上海奇浪等联合推出的“游在杭州，论剑西湖”大型嘉年华活动是一种有益的尝试。盛大将自己《传奇世界》等游戏所集聚的人群资源和游戏本身的内容资源，嫁接上海奇浪的喷绘制作能力、宋城的旅游场地和人气，再结合浙江电信短信平台和盛大网络游戏平台的的媒体推广优势，在产品输出、媒体推广和市场运作上将网络游戏、电信和房地产等几个不同行业的资源整合到了一个共建平台上，共同发掘资源的潜在价值空间。

如果这几个行业没有在一个主题平台上很好的结合，仅凭其中任何一个的一己之力，要在短时间内以最低成本做出这样一个声势浩大的嘉年华活动，几乎是不可能的，但异业整合的无边界运营却可以做到，并且还可以实现最大获利，这就是异业整合的魅力和核心所在。

从本质上来说，盛大的“互动娱乐”帝国定位的是互动娱乐内容提供商，它提供源源不断的优质内容和强大的整合推广能力，但它并不拥有销售网络，也不需要拥有。因为借助异业整合的无边界运营，它可以挖掘自己的媒体推广和内容开发的独特资源，通过与其他产业链伙伴资源置换来顺利实现自己的内容向终端的流畅传输。

如盛大与骏网，连邦，联通网苑，与连锁大卖场，与一些电子商务网站的合作，就是在资源互换中低成本的享用他们的销售渠道，对成都吉胜的收购和中信盛大银联的合作，则是为了保持产业链上物流、资金流和信息流的流畅性。

迪斯尼的秘密

和很多公司一样，美国科罗拉多大学附属医院在管理上遇到了问题，而决定向外界取经。但是它选择的师法对象，不是其它的医院，而是迪斯尼乐园。

医院派遣高阶主管到迪斯尼上课，学习他们如何雇用、训练、激励员工。虽然两个组织的服务对象完全不同，但是医院却表示从中受益良多。除了这家医院之外，包括ＢＭＷ、美国银行等企业，也都曾缴过学费，想一窥迪斯尼人力资源管理的秘密。

劳动力（Workforce）杂志报导，迪斯尼的人力资源政策，是造就乐园成功的一大主因。这些其它公司急于学习的做法，包括应征时把丑话说在前头。到迪斯尼应征时，求职者在还没有填写个人基本数据之前，就必须先看一卷录像带，录像带向求职者说明公司的文化及做法。

例如，迪斯尼乐园全年无休，当别人在放假时，员工必须照常上班。假日、周末、晚上工作，是身为迪斯尼人的一部份。又例如，乐园对员工的衣着要求严格，细节小至员工不能露出身上的刺青。迪斯尼一开始就对求职者说清楚、讲明白，通常立刻就能筛选掉一○％的求职者，这些人即使进了公司，也不适合，成了一道有效的求才关卡。

其它值得学习的做法还有，迪斯尼遵守「先雇用态度，再训练技巧」的原则。即使是清洁人员的职缺，迪斯尼也很重视，先寻找适合的人，然后再训练他们，包括如何观察游客，在游客开口前，就提供他们需要的协助，或者防止园区中出现虐待儿童的情况。

迪斯尼负责训练课程的一名主管表示，清洁人员与顾客的接触次数，在员工中几乎是最多的，他们是顾客满意度的重要推手。南加大的一项研究证实了迪斯尼的说法。研究发现，许多游乐园不重视清洁人员，认为他们是较低阶的员工，赋予他们的工作职责只是捡垃圾；相较之下，迪斯尼用心雇用及训练清洁人员，给了乐园竞争优势。

此外，迪斯尼要求主管放下身段身体力行。当假日人潮拥挤，第一线员工忙得不可开交时，主管也要加入挥汗工作的行列，例如卖爆米花、把货品摆上货架等。迪斯尼认为这么做有几个好处：一、主管分担了员工的工作量；二、让第一线员工知道，公司重视他们的工作；三、提供主管与顾客面对面互动的重要机会。

科罗拉多大学医院从迪斯尼学到了，注意种种细节的重要性。医院相信，一连串的小事情，可以累积成大成功。现在，如果有患者候诊一段长时间，医院会提供给他一杯咖啡。在建造新的医疗中心时，医院也采用了迪斯尼上下舞台的概念，设计了一个员工专用休息室，让他们在里面可以真正放松，不用担心病人会看到他们。

《超级女声》微笑的背后

8月26日的最后一场比赛结果，对《超级女声》已经没有意义了。无论谁得冠军都无法撼动“超女”对于2005年的意义。

　　几乎所有的人都在谈论“超女”，每个理性人似乎都发现自己正在丧失理性。这场属于大众的娱乐盛宴，已经跻身2005年的十大名词之一。它创造了一连串儿的惊人数据：这档节目吸引了全国4亿观众，其平均收视率超过了中央电视台的“春节晚会”；8月初的单档节目在Google搜索引擎中已经拥有32万条纪录，而仅仅15天之后这项搜索纪录轻易地刷新为165万条。

　　《超级女声》受到的关注以及它的影响，早已超过了它作为一档娱乐节目所应有的规模。在《超级女声》微笑的背后，是一条超级经济链条以及这条链条上各个利益主体得意的笑。其中最引人瞩目的莫过于节目制作方湖南卫视、《超级女声》品牌拥有者上海天娱传媒有限公司、节目冠名赞助商蒙牛集团以及为节目提供短信增值服务的掌上灵通。

　　利益集团各有所得

　　“如果你觉得3个多小时的节目无法忍受，那就去网上看吧。”这位歌迷的解释是，网上的版本没有广告。天娱传媒的王鹏此前预测，《超级女声》总决赛每场的广告额至少也应该有几百万。业内人士也认为，总决赛7场比赛可为湖南卫视带来2000万元的广告额。这档放在下午和晚上的节目也带动了其他时段广告价格的上升。

　　专业人士同时也指出：电视台并非在意这台节目的广告额度，“重要的功能是频道品牌宣传”。湖南卫视广告部比较去年与今年的数据：今年白天的收视率上升了12％，晚上九点半到十点半的栏目收视率上升了25％。《超级女声》的策划人和评委的夏青指出，这个节目的诞生首先就是因为收视率。

　　对于天娱传媒，王鹏一直坚持他们并没有从这档节目中赚到多少钱，但显然目的已经达到。“有人跟我说，《超级女声》已经有几个亿的价值了。”这就是他要的。王鹏一直以来从不讳言他的目的，培养一个品牌，然后利用这个品牌进行后续经营。

　　蒙牛的收获也是有目共睹的。1400万元的冠名费用，或者说1亿多元的整体投入，对蒙牛来说都是值得的。8月23日，蒙牛乳业在香港发布了其2005年上半年的财务报告，公司上半年营业额由去年同期的34.73亿元上升至47.54亿元，纯利润高达2.47亿元，较去年同期的1.84亿元增长33.9％。蒙牛方面毫不掩饰他们的喜悦：选择《超级女声》，使蒙牛酸酸乳的销售翻了三番。“加了两条生产线，但产品还是供不应求。”

　　海量的手机短信是《超级女声》发展的结果。掌上灵通的孙隽表示并不是太在意短期收益，他们和湖南卫视的合作是一个双赢的过程，掌上灵通不单代理《超级女声》的短信服务，也拿到了湖南卫视其他几档强势娱乐节目的业务。

　　利益方各显神通图谋长远

　　在众人开始分析是什么促使了《超级女声》引起了群体性疯狂的时候，掌上灵通的孙隽给出了一个答案，立体营销的结果。众人添柴火焰高，《超级女声》的成功是每个参与者努力的结果。参与的各方努力营造了一个电视、网络和手机等方式交叉的网络，把目标对象包围在这个网络之中。

　　为什么会有那么多人被吸引来参加《超级女声》？蒙牛方面认为，他们在终端的强大推广力度功不可没。因为终端推广会直接影响消费者的购买行为和参与度。为此，在每件蒙牛酸酸乳产品包装上，都印有《超级女声》的宣传信息。蒙牛为此还在100多个城市组织了几百场的路演，并在消费群集中的地方发了上千万的传单。为了进一步提高节目的人气，蒙牛酸酸乳还在众多超市以及销售点采用了买6送1的促销方式，并设立了《超级女声》夏令营，那些抽中酸酸乳夏令营六连包的消费者就会获得免费去长沙观看《超级女声》总决赛以及享受长沙游的机会。

　　作为品牌所有者的天娱传媒，尽管其背景是湖南卫视的，但却没有湖南卫视任何股份，是一个独立的商业机构。“我们把这个品牌拿出来交给湖南卫视使用。”此后的事情和天娱传媒似乎没有关系。湖南卫视拿《超级女声》的品牌去招商，招到商后湖南卫视就开始制作。“我们不收任何广告费用。”王鹏说，但天娱传媒还是做了很多事情，包括地面平台的整合。由湖南卫视出节目，广告时段各地方台独立运作。这样就形成了一个全国性的、无障碍的电视网络。他们做了一个100多页的《应用手册》，每个赛区的合作电视台都有一本，里面内容包含了节目流程，做到某个阶段的地面推广应该注意什么等等。“跟麦当劳的推广模式相似。”甚至当湖南卫视今年的制作力量有点不够时，他们还帮了一点忙。

　　而短信平台的畅通，也为更多的人投入《超级女声》设立了一条康庄大道。从来没有一档节目像《超级女声》有如此巨大的短信量。仅8月19日，人气最高的李宇春的短信就有1899892条，位居第二的周笔畅是1333748条。人们认为无论是湖南卫视还是为此提供短信增值服务的掌上灵通因此狠赚了一笔。掌上灵通的孙隽否定了这个说法，一场比赛来自手机短信的收入大约在100万元左右。而掌上灵通的收入则是在扣除15％的运营商费用后，再和湖南卫视分成的。尽管业内的分成比例一般都是平分，“因为电视台的主导，它们有内容和平台，所以它们所拿的分成一定是比较高的那部分”，孙隽说。这也是人们猜测为什么TOM会退出和湖南卫视合作的原因。

　　但孙隽显然并不在乎短期收益，他看中的是和湖南卫视的长期合作。孙隽认识到多媒体时代，手机和网络增值的消费者群体会越来越大。而作为技术提供者，抓住了强势的内容提供商，不愁未来没有钱赚。

向欧米茄学终端服务 — 重视每位进店客

零售大王沃尔玛给自己提出了“三米”理论，就是当顾客与员工距离在三米之内时,员工必须注视着顾客的眼睛并要露出八颗牙的微笑。每天要面对成千上万顾客的零售业可以如此规范，但是售卖矜持与高贵的奢侈品行业又该怎样对待自己的顾客呢？

　　 “我们不会完全迎合客户，其实我们是主动引领别人来喜欢我们。”来自香港的欧米茄（omega）零售运营经理麦炎山先生对记者说。

　　不要低估你的客户

　　 1848年，一个叫路易·勃兰特的钟表匠在瑞士的拉夏德芬开设了一家手表装嵌工厂。1880年，路易的两个儿子设计出在当时技术先进的19令机芯并大获成功，一位银行家给这种机芯取名为欧米茄，也就是希腊文二十四个字母中的最后一个字母，代表了完美、卓越和成就。

　　 “今天，中国已成为欧米茄在全世界成长最好的地区之一，”欧米茄中国北方区市场推广经理孙颖说，“我们在北京又刚开了一家旗舰店，这是两年来的第二家。在全中国，欧米茄已经拥有16家旗舰店，接近欧米茄全球旗舰店总数的一半。”

　　来自市场的调查数据提供了量化依据。麦肯锡香港分公司董事陈维赞（wai-chan chan）向我们提供了高盛公司2004年最新奢侈品报告，这份报告的数据显示，钟表在整个中国奢侈品行业的销售中占据最大比例，为35%。而欧米茄则在钟表市场中独占鳌头，占有该市场的20%。而且欧米茄在中国市场的销售额已经占欧米茄全球销售额的15%，而对于其他奢侈品品牌来说，这个数字只有2％～3％。

　　欧米茄相信自己的顾客自视颇高，甚至以表类的专家自居，这群消费者欣赏的是品质、技术以及货真价实的氛围，他们更在乎产品的优良传统，并会为此不停地追赶整个产品的种类变化。

　　面对真实顾客的终端销售门店，欧米茄要小心翼翼地贯彻自己多年来的这个宗旨。欧米茄积累了多年的统计数据，“我们的客人在欧米茄店里平均会待25分钟，最短的三五分钟，最长的要两个小时还要多。在这平均25分钟里，我们的销售人员要做很多事。当一位客人走进店里，首先我们的销售人员会主动和客人打招呼，道一声'你好'，但此后如果客人没有主动要求，我们不会继续打扰客人。”

　　与此同时，销售人员会根据经验将客人分为三类，针对不同类的客人，店员介绍的内容和重点会略有不同。第一类欧米茄称为路过客人，这些客人一般是路过，他们没有明确的目的而往往只会在店里待几分钟。第二类客人有比较明确的目标，他们是那些看到了欧米茄的广告或海报而对某种产品有兴趣，或者抱有购买意图而来的。这时店员会专门对客人感兴趣的部分进行介绍和讲解。第三类客人是收藏家，这种客人一般来说是钟表的专家，他们对钟表的了解甚至比销售人员还要多，为了更好地为这种客人服务，销售人员会马上请来经验更丰富的值班主管来应对。

　　后台支持

　　对于顾客的分析来源于欧米茄每天都坚持的报表分析。事实上，这也是欧米茄日常工作中非常有特色的一点。在欧米茄的店里，每一天销售人员都要统计进出商店人员的数量，还要根据经验判断走进店内的客人的有关信息，并每隔一小时或两小时就要将这些信息一一记录在报表上。还有非常重要的一项，就是记录客人是从什么地方来的，是国外、国内、哪座城市等。每周或每月欧米茄的员工就会对此进行认真的总结。报表是欧米茄了解顾客相关信息的重要渠道， 也是对产品使用和新产品推广活动反馈进行观测的工具。

　　 “不管什么样的客人，在态度上我们都会一视同仁，不能忽视每一位进店的客人绝对是欧米茄乃至奢侈品行业的行规。”麦先生说道。

　　在全球的任何一家门店，消费者都能享受到欧米茄的标准化服务，而在这背后都要源于欧米茄对员工的两个基本要求，首先员工要认同欧米茄的文化传统，从心里认可这个品牌，销售技巧都不是必需的。其次，员工要有一定的综合素质。因为“我们并不一定要求员工一定有过销售高档手表的经验，但是他们必须相当好学。”在欧米茄看来，这些基本条件是必要的。“比如，应该大方、自信。” “我们还设有酒吧和收藏家角落,专门让客人放松和欣赏我们的手表，我们从来不揣测来人是否富裕，是否有购买的意图。如果有机会向客人介绍产品，那就是非常好的品牌推广机会，我们永远不低估每一位客人。”

海尔：以文化取胜

海尔现象是一个十分有力的文化致胜、企业不败的例子研究海尔文化有其典型的代表意义，这主要是因为从各方面讲海尔都是中国众多国有企业发展历程的一个缩影。而最主要的是，海尔有她那历经风雨仍高高飘扬的文化旗帜。
　　
　　 一、关于“海尔文化”
　　
　“哲商”张瑞敏与海尔文化。张瑞敏无疑是海尔的“灵魂人物”，他对于尔的引导主要从三个方面进行：一是人格的引导。“做大事，不做大官”，其人生取向一反传统官僚政治的平步青云式，主张企业人应实实在在为社会贡献优质产品与服务，在此过程中充分实现自我与社会的统一；二是主张用文化的精神来传导海尔的价值取向。而其倡导文化精神的精髓是民族的精神与民族的追求。张瑞敏特别推崇老子“天下万物生于有，有生于无”的思想，他认为充分发挥人的自觉性与创造性是极其重要的；三是管理中的哲理运用。张瑞敏非常善于运用经营中的小事来体现企业发展的大道理，因为他坚信任何高深的哲理如果不能还原为生活中的事实，并对其加以指导，就不是真正有用的理论，由此称张瑞敏为“哲商”是恰如其分的。
　　
　　忧患意识充斥其中的海尔文化。在论述海尔的诸多报告、文章中，大家不约而同地强调海尔的五个意识———质量意识、市场意识、用户意识、品牌意识与服务意识。但依笔者之见，从文化的角度来说，这些意识都是来源于海尔文化的深层——
—忧患意识。没有这一点，其他所有意识都成无源之水、无本之木。这种忧患意识又主要体现为两个方面：一是在思想上不断地走出自我，给自我加压，“我们唯一害怕的只是我们自己”；二是在日常管理中实行“自我超越”，运用著名的“企业斜坡球体定律”（即“海尔定律”）实施“日清日毕，日清日高”的oec管理法。
　　
　　“案例教学”与海尔文化。1998年，“海尔文化激活休克鱼”被哈佛大学正式编入mba的案例库。有趣的是，海尔人很早就熟谙这一做法在实践中的具体运用。在海尔历史上，有三大著名“案例”一是砸冰箱与破旧观念，建立全新的质量意识；二是“范萍事件”引发海尔管理观念大转变；三是海尔文化激活“休克鱼”达到企业经营新境界。经过上下广泛讨论，高层造势，基层做实，这些都已沉淀为海尔文化经典，形成了海尔文化的渊源。
　　
　　用人机制与海尔文化。海尔的用人机制包括两个方面：一是竞争机制从根本保证海尔文化的进取性，海尔提出要让每个人都有自己的发展空间，变“伯乐相马”为“赛场赛马”；二是合作机制从基础上确保海尔文化的一致性，集团内部实行计划经济，而在集团外部则实行高度的市场经济。
　　
　　 二、海尔文化的启示
　　
　　企业文化不是摆，不是装饰品，企业文化建设是一项十分艰巨的工程。任何能够撼动人心的东西均非朝夕之功，因此企业文化建设要求于细微处提炼精神，于繁琐中汲取精华，积年累月，常抓不懈。
　　
　　企业文化建设重在全员参与、整体互动。任何一件事情，只有你亲身参与了，你才会有责任感。“事不关己”才会“高高挂起”，在参与的过程中让职工体会成就感、挫折感、温暖感、危机感等不同感受，通过交流与融合，培养职工的责任感，逐渐形成大家共同首肯的价值准则。
　　
　　 企业家的人格魅力往往是文化层面活的偶像。研究百年不衰的大企业，我们会发现一个共同的现象：企业创始人的思想和作风对于企业文化的形成起着奠基的作用。在扑朔迷离、尘埃未定的情况下，领袖的洞察力、决策力是十分重要的，而这些综合起来又会形成企业领袖的人格魅力，即使在法治而非人治的社会中，这一点也是不可或缺的。海尔文化中的张瑞敏，有哲者气度和大家风范，即具此种人格魅力，成为海尔文化大旗的旗手和海尔“联合舰队”的船主。
　　
　　企业文化具有十分巨大的行业差异与个体差异。海尔目前是以制造业为主的集团企业，制造业更多强调的是兢兢业业、一丝不苟，在大量重复、枯燥的日常工作中体现某种精神，形成某种理念，规范人们的言行。设若是高科技产业，其企业文化的侧重点将是竞争、冒险、效率等。另外，不同的人员组成、不同的产权结构等都对企业文化的风格与特点产生巨大影响。
　　
　　企业文化必须保持相对的稳定性与一致性。包括两个方面。

　　一是从大的方面讲，中国的企业文化必须体现中国历史、中国国情，不能像美国文化那样张扬个人主义与独行侠作风。海尔文化在这一点上做得非常突出，“海尔—中国造”其实就是海尔希望向社会公众传布的弘扬中华文化的具体做法。二是从小的方面来说，当某种文化成型时，文化和品牌一样往往是与某些特定产品或服务相联系的，甚至是合二为一的。笔者不赞成现今出现的皮尔·卡丹电话机甚至皮尔·卡丹磁砖之类的东西，因为皮尔·卡丹多年来在世人心目中积淀的是服饰文化的概念，具有柔美性，与电话机或磁砖等刚性的东西风马牛不相容。因此，在构建企业文化的初期，一定要把文化提炼与企业长远发展战略相结合给人以相对稳定性与一致性的感觉。作为企业家更要切记：品牌延伸有陷阱，文化延伸也有误区。

CS战略：戴尔直销背后的战略

戴尔（dell）公司因为其出色的表现，引发了对其成功奥秘的探讨。但是人们过多地把目光盯在戴尔独特的直销模式上，却忽略了其背后所蕴含的“顾客至上、让顾客满意”的核心战略思想和支持这个战略的其它一些细节性模式。

　　顾客满意战略（cs战略）根植于一个浅显的道理：让顾客满意的企业是不可战胜。戴尔之所以短短十几年间就发展成为个人电脑市场的领导者，正是由于它成功地运用cs战略，逐步形成了较为完善的产品满意、服务满意、生产满意和组织结构满意系统，从而在竞争中尽显优势

　　现在人们常常讨论的各种戴尔模式，大多局限在模式层面，每一种模式都有其明确的目标和适用范围，正是cs战略将所有的这些模式都纳入进来，无论是直销、流程改进等广为人知的大问题，还是后面要介绍的建立ge小组等小问题，都是为这个战略服务的。

　　产品满意系统是cs战略的核心子系统

　　cs战略要求企业站在顾客的立场去研究和设计产品，尽可能地预先把顾客的“不满意”从产品本身去除。企业要顺应顾客的需求趋势，发现顾客的潜在需要并设法用较高性价比的产品去满足这些需要。

　　产品满意系统首先是产品功能满意，戴尔从3个方面来实施产品功能满意战略。一是根据不同的细分市场研发产品。面对一个庞大的市场，先把其分割后再各个进入，这是人所共知的市场细分策略。戴尔的独特之处在于产品细分的同时还随着公司的成长壮大进行了充分的顾客细分，并根据顾客需求和实际购买行为的不同研发不同的产品。

　　1994年戴尔创立之初，顾客只有两类：大型顾客和包括一些商业组织、消费者在内的小型顾客，当年公司的资产为35亿美元；到了1996年，就从大型顾客市场中细分出大型公司、中型公司、政府与教育机构三块市场，同年公司资产升至78亿美元；而到了1997年，戴尔又进一步把大型公司细分为全球性企业客户和大型公司两块市场，政府与教育机构市场则分为联邦政府、州政府和地方政府、教育机构三块不同的市场，小型顾客则进一步分解为小型公司和一般消费者两块业务，当年公司资产攀升到了120亿美无。细分过程如图1。

　　另外与众不同的一点是：戴尔将顾客细分为“交易型”和“关系型”二种。其中40%的顾客（大部分是大企业）被纳入到关系型中；30%的顾客（大部分是小企业）被划分到交易型中；剩下的30% 作为二者的混合。

　　交易型顾客是那些需要不断做出购买决策的个人或者企业。这些顾客关注的是购买的经济性，盯着诸如性能、规格、特征、折扣等因素，他们从不同的厂商那里购买产品，并且在做出购买决策时，使用评测、评论、广告和口碑各种信息渠道。

　　而关系型顾客关注的是交易的总成本，价格只是其中一部分。这类顾客大多数包括中型以上的商务、政府或者教育部门。这些顾客关注的是服务、可信度、厂商声誉和产品标准等特征。

　　这些“比顾客更了解顾客”的市场细分，使戴尔在逐渐扩大的同时，仍然维持了稳定而持续的成长。

　　二是为顾客量身定做产品。戴尔在创立之始就明确规定：要敏察顾客的意见与需求，以此来设计产品和服务顾客。因此它创建了“按需配置、按单生产”的直销模式。在这种方式下，戴尔的每件产品都是按照每个用户的个别需求定做而成。这不仅充分满足了顾客个性化的需求，而且还使顾客产生了“拥有量身定做的独一无二的产品”的超值满意感。

　　三是根据顾客的直接反馈改进产品。戴尔在按照客户的要求设计生产并交付产品后，还想方设法地了解顾客使用产品的体验以获得修改设计或改变制造程序的灵感。公司技术支持工程师通过拜访重要客户、接听顾客打入的免费技术咨询电话获得相关信息，经过归纳整理后交给公司研发部门进行进一步的分析和研究。因而，戴尔的主导产品始终能够围绕顾客的使用体验不断改进。新产品开发也始终适应了顾客需求的发展趋势。当竞争对手仍在为预测顾客需求变化举棋不定时，戴尔己经掌握了清晰的顾客定单。

　　其次，产品质量满意和价格满意是产品满意系统不可缺少的支点。戴尔创立了将零部件的生产制造外包给专业化公司的合作方式。因此，供应商提供的零部件质量好坏直接决定了最终整机产品的品质优劣。

　　戴尔公司遵循的原则是拥有尽可能少的合伙人，而这些合伙人必须长期在技术和质量方面保持行业领先地位。经过不断的筛选，戴尔公司的原料供应商己从发展初期的140多家精简到现在的50多家。

　　戴尔一方面通过效率超常的供应链降低了产品成本，另一方面也通过“零库存”和直销增强了产品价格竞争力。这样，其价格满意战略水到渠成。

　　服务、生产和组织结构满意系统是cs战略的重要子系统

　　顾客满意的另一个重要内容是服务系统满意，它己成为企业争取顾客，求生存、求发展的关键。

　　这里值得一提的是戴尔独创的 dell plus服务项目。通过dell plus程序，在初始建立系统时就执行了用户的所有硬件和软件一体化安装，即在一个无缝的生产过程中安装。这样的“一次性”方法意味着：排除了重复的工作，减少了错误的机会，提高了生产效率。迄今为止，凡是通过dell plus感受过戴尔公司高质量的一体化解决方案服务的企业，都成为了戴尔品牌的忠实追随者。

　　在生产满意系统方面，戴尔公司利用先进的计算机技术、便捷的现代通信手段和蓬勃发展的互联网络，使大规模定制生产得以完美实现。通过计算机控制的生产设备使工厂较易快速调整装配线，条形码扫描仪使技术人员能够跟踪每一个零部件和产品；数据库现有的数万亿字节的信息，使数字打印机可即刻改变不同产品的包装说明；先进的后勤和供货渠道管理服务软件使其在密切协调制造和销售的同时还保证了较低的成本。由于最大限度地满足了顾客个性化的需求，由此带来了顾客满意度和忠诚度的不断提高。

　　特别是对于一些全球大客户，戴尔对个性化需求的满足更是做到了细致入微的程度。以福特汽车为例，戴尔公司为福特不同部门的员工设计了各种不同的配置。当通过互联网接到福特公司的定单时，戴尔公司马上可知是哪个工种的员工，订的哪种机型，且迅速组装好合适的硬件和通过dell plus所定制的软件，甚至包括一些专有密码，然后以最快的速度交运到顾客的手中。

　　戴尔还专门成立了顾客服务部来统筹和顾客服务相关的一切事宜，这就是组织结构满意系统。顾客的任何感受和意见，都可以拨打800免费专线向客服部反映。经过严格专业培训的服务人员会将所有顾客反映的问题记录在案，并对能立即解决的予以答复和执行。经过客服部专业优质的服务，大多数顾客的不满都得到了补偿，补偿的力度甚至超过了顾客的期望，从而将顾客从不满意状态转化为满意状态。

　　为了全面了解顾客的满意程度，戴尔公司还成立了“ce”（customer experience）小组，由销售部、技术服务部、顾客服务部、生产部、质量部等部门的代表组成，每周一次的例会将影响顾客体验的各因素进行详细分析，并各就各位地予以解决。

　　戴尔正是因为从上述四个系统将cs系统落实到了实处，并且将人们称道的一些实用模式通过这个整体战略联系起来，从而取得了令世人瞩目的成就。这对于我国企业如何将看起来虚无飘渺、遥不可及的战略和现实的经营业绩结合起来，使得战略真正能够得到为企业服务提供了一个思路。

西尔斯的东山再起

西尔斯，这个在英国商业舞台上风光了一个多世纪的零售公司，从一家小小的邮购商店起家，继而发展成美国乃至世界最大零售企业之一。据美国《幸福》杂志信息，2001年，西尔斯公司实现销售总额410.78亿美元，在当年的世界“500强”企业中名列83，世界零售业排行榜中名列第七，在世界百货业中名列第一。多年来，尽管西尔斯公司一直备受瞩目，但它前进的道路并非一帆风顺。像其他百年老店一样，西尔斯在20世纪80年代曾一度衰落，到了1992年，公司已经岌岌可危，亏损累计高达39亿美元。在当时美国权威的《财富》杂志看来，西尔斯已成为濒临灭绝的现代“恐龙”代名词。

然而仅隔五年，西尔斯在新任总裁马丁艾兹的变革下东山再起，重新跻身于最新全球500家大公司排名中的前列，令美国工商界震惊。马丁艾兹也因此与挽救克莱斯勒汽车公司的亚科卡和挽救IBM 公司的格什特纳一起被列为当代英国最杰出的企业家。他给各地的零售企业家展示了一种进行变革的方法，这种方法对今天的中国零售企业进行企业再造也是一个很好的借鉴。

1992年，马丁艾兹授命于公司危难之时。他上任的第一个动作是进行整顿，削减成本，重新打造企业的核心竞争力。为此，他全面压缩西尔斯在零售以外的业务，把公司经营的金融业务，如保险、房地产、中介服务及信用卡从公司中分离出去。另外，他还忍痛卖掉了高达110层的著名的西尔斯塔楼。在马丁艾兹大刀阔斧的整治中， 他总共关闭了113个非盈利的百货大楼，并取消了5万个就业岗位。随后，马丁艾兹重新给西尔斯商店定位，他将公司目标顾客定位在美国中年母亲上，并要求公司形象宣传强调“西尔斯更为柔和的一面”，要告诉顾客“现在的西尔斯并不是你们原先想象中的西尔斯”。西尔斯的店铺陈列也配合这一形象宣传，到处摆放与美国中年母亲相关的用品。

马丁艾兹使出的最厉害的一招是重塑公司自有品牌。他认为，传统的西尔斯是全美企业商品的寄售场所，事实土，公司得以不败的关键是自己的名牌。他所重塑的工具类商品品牌Craftsman每年给公司带来35亿美元的收益，另一家电类商品品牌Kenmore每年给公司带来36亿美元的收益，真正成了公司的“摇钱树”。这些自有品牌商品主要在公司的专门店出售，其用意昭然，连美国赫赫有名的、专门经营工具类商品的HomeDepot专业店也不得不承认，西尔斯的工具专门店是其最具威胁的对手。

当然，在改革中一些优良的传统并没有被废除，依然保留下来并继续成为公司的利润之源，例如对顾客负责的态度。如今，“顾客第一”、“用户至上”口号风行全球，但真正牢固树立这种观念并付诸行动的并不多见，西尔斯公司则是这些坚持不懈贯彻这一原则的公司之一。该公司每次召开经理级会议，首席的座位总是空着，椅子靠背上写着两个醒目的大字：“顾客”。为了维护顾客利益，该公司多年来一直坚持商品检验制度，在自己建立的商品质量检验室里，各种检验设备一应俱全。例如皮鞋，若厂家注明鞋底可以经受三万次弯折，西尔斯质检员就用检验仪器抽样实地测量，达到标准才允许上柜台；又如皮箱，质检员将其放在零下20度的低温室中老化，还要在60厘米的高度进行几次跌落试验。由于售前严格把关，尽管西尔斯公司一直坚持“保证质量，包退包换”，但真正因质量问题前来退货的顾客是绝少的。此外，为方便顾客，西尔斯公司还坚持送货上门，办理邮购，代为包装运输，甚至向手头暂时不宽裕的消费者提供贷款，从而赢得了较高信誉。马丁艾兹说：“这种信誉是公司千金难买的无价之宝。”

马丁艾兹的心血没有白费，他的一系列策略大获成功，公司营业收入和利润直线上升。1996年，公司的收入为382亿美元，而利润高达13亿美元，其各个商场连续不断地几乎在各个商品品种上从对手手中夺回了市场份额，公司的股票价格也曾达到了前所未有的高度，甚至超过了可口可乐和迪斯尼这些业绩卓著的老牌公司。

在《幸福》杂志对“最敬佩的公司”的调查中，西尔斯曾是“商品品种创新率最令人不满”的公司，而在变革后不久的结论中，它却是“最具创新精神”的零售公司。国外评论家指出，西尔斯的重新崛起代表了一批杰出的美国商业公司在当代环境下探求成功发展的新趋势，这些公司包括可口可乐、迪斯尼、IBM、通用电气公司等，它们将是美国经济21世纪的重要支柱。

资料来源：肖怡．百货时代终结了吗?——从西尔斯百货公司的变革图新看中国百货业的发展．上海企业，2001(5)

案例思考

1、西尔斯为什么会从辉煌走向危机，而后有为什么能够东山再起？

好！

谢楼主

很受启发

请问这些案例从哪里找的到啊???

真是不错，不过有金融类的吗？

AMD：顽强的抗争者桑德斯
1990 年Windows3.0 面世后，虽然经历了3.1、Windows95、Windows98 等多次的更新换
代，但价格基本上没有变化。而微处理器从当初的386、486、奔腾、多能奔腾、高能奔腾直
到奔腾Ⅱ代，虽然性能一代超过一代，但新上市时的价格却在下降。这里面的原因就在于微
软没有足以同它抗衡的竞争者，而英特尔却有。英特尔竞争者中，最具实力的便是AMD。
尽管AMD 的力量比英特尔弱小，条件比英特尔差，但它的创业者兼总裁桑德斯（Sanders）
却始终不渝、顽强地同英特尔抗争着，而且最近正使英特尔第一次尝到被人牵着鼻子走的滋
味。
英特尔自1971 年推出第一个微处理器以来，从8086、80286、80386、80486 而奔腾系
列直到奔腾Ⅱ代，一直在领导着微处理器的新潮流。然而1998 年初低价位个人机的火爆，
使不注意低档产品市场的英特尔棋失一着，在低价位机市场上，AMD 的占有率竟然超过50%。
使英特尔不得不手忙脚乱地匆忙推出简化的奔腾Ⅱ代也就是赛扬（Celeron）以求抢回低价
位机市场。赛场不是成功的产品而是被牵着鼻子走的产物。
现在，不仅在低档市场上AMD 要同英特尔平分秋色，就是在高档市场上也要同英特尔一
比高低。英特尔在1999 年2 月26 日推出的奔腾Ⅲ代微处理器，其主要进步就在于增加了70
条用于提高多媒体性能的新指令，其中大多数是用以提高三维图像处理能力的指令。这些指
令的功能同AMD 的3DNow！技术类似，而AMD 早在半年前在K6.3 微处理器上便用了3DNow！
技术，但其价格至少要便宜25%。看来，英特尔又将再一次被人牵着鼻子走。
1999 年8 月AMD 推出Athlon（K.7），最高频率达到650 兆赫，成为最快的x86 系列微
处理器，把英特尔甩在后头，第一次过把冠军瘾。
AMD 能够做到这一点，同桑德斯的坚强领导分不开。桑德斯和英特尔的创始人摩尔、葛
鲁夫等都出于“仙童”半导体公司门下。不过摩尔等人是从事技术的，而桑德斯则从事市场
营销。1968 年摩尔等人脱离仙童创办英特尔公司，以擅长技术创新而闻名。1969 年桑德斯
也同7 位同事离开仙童创立了AMD 公司，在这里发挥其营销技巧。
1970 年AMD 第一个自有产品Am2501 面世。1979 年股票在纽约交易所上市。1982 年同英
特尔签订了微处理技术交换使用协议。1985 年进入《幸福》周刊500 强行列。1991 年开始
生产386 系列CPU，打破了英特尔的垄断。1992 年结束了同英特尔长达5 年的官司，获得生
产和销售386 系列产品的权利。1993 年自行设计的AMD486 面世。1994 年展示了K5 处理器。
1997 年推出K6 处理器，摆脱了跟在英特尔后面跑的局面，1998 年在K6 中采用3DNow！技术，
反而比英特尔超前一步，而且抓住低价位PC 崛起的机会，迅速在这一领域凌驾于英特尔之
上。
坚持理想、具有冒险的勇气和创新的魄力使桑德斯年轻时在硅谷便被视为才华横溢的领
袖人物，而桑德斯则自己认为是改造世界的人物。他自己曾说过：“我过去是个不满现状的年
轻人，现在是个不满现状的中年人。我追求完善，这个世界还不完善，我要改造这个世界。”
他说到做到、始终要求研制、生产的产品比别人更先进。英特尔的其他对手在同这一巨
人竞争时，往往避开其锋芒。满足于在低档产品市场分得一杯羹，而AMD 则主动在高档产品
领域向英特尔挑战。从K5、K6、K6.2 乃至1999 年推出的K7，无不表明这一点。K6 是AMD
打翻身仗的产品，使英特尔确实感到威胁，AMD 也因而被人刮目相看。
AMD 是在比英特尔困难得多的条件下取得这样成绩的。在创业之初，英特尔便得到充足
的资金支持，而AMD 几乎是白手起家。这是因为当初风险资本不怎么看好AMD。人们开玩笑
说：“英特尔花5 分钟便可筹集到500 万美元，而AMD 花了500 万分钟才筹到5 美元。”可见
AMD 创业之难，也足见桑德斯的顽强抗争精神。

龙永图选秘书
中国对外经济贸易合作部部长龙永图在中国入世谈判时曾选过一位秘书。当龙永图选该人当秘书时，全场哗然，因为这个人根本不适合当秘书。在众人眼中，秘书都是勤勤恳恳、少言少语的，讲话很少，做事谨慎，对领导体贴入微。但是龙永图选的秘书，处事完全不一样。他是一个大大咧咧的人，从来不会照顾人。每次龙永图和他出国，都是龙永图走到他房间里说，请你起来，到点了。对于日程安排，他有时甚至不如龙永图清楚，原本9点的活动，他却说9:30，经过核查，十有九次他是错的。但为什么龙永图会选他当秘书呢？因为龙永图是在其谈判最困难的时候选他当秘书的。当时由于谈判的压力大，龙永图的脾气也很大，有时候和外国人拍桌子，回来以后一句话也不说。每次龙永图回到房间后，其他人都不愿自讨没趣到他房间里来。惟有那位秘书，每次不敲门就大大咧咧走进来，坐到龙永图的房间就翘起腿，说他今天听到什么了，还说龙永图某句话讲得不一定对等等，而且他从来不叫龙永图为龙部长，都是“老龙”，或者是“永图”。他还经常出一些馊主意，被龙永图骂得一塌糊涂，但他最大的优点就是禁骂。无论怎么骂，他5分钟以后又回来了，哎呀，永图，你刚才那个说法不太对。
　　 这位秘书是个学者型的人物，他对很多事情不敏感，人家对他的批评他也不敏感，但是他是世贸专家，他对世贸问题简直像着迷一样，所以在龙永图脾气非常暴躁的情况下，在龙永图当时难以听到不同声音的情况下，有那位禁骂的秘书对龙永图就显得分外重要了。
　　 世贸谈判成功以后，龙永图的脾气好多了，稀里糊涂的秘书已不再适合龙永图的“胃口”，于是龙永图很快把他送走了。
　　 这里，读者可不要误解龙永图是个过河拆桥之人。因为一个人在某个特定的历史背景、某个特定的历史时期，他做某件事情适合，但是换一个时间，他可能就不适合了。
　　 诚然，龙永图是位卓越的领导，因为他非常清楚什么时候什么人最适合什么工作，什么时候该用什么人，什么时候不该用什么人，这一点，是常人所无法望其项背的。
管理的任务简单地说，就是找到合适的人，摆在合适的地方做一件事，然后鼓励他们用自己的创意完成手上的工作。

2000年1月10日，互联网巨头美国在线(AOL)与传媒巨人时代华纳(Time Warner)宣布合并，合并后新公司命名为美国时代华纳(AOL Time Warner)，总市值约3500亿美元，成为全球第一家面向互联网的综合性大众传播与通信公司。根据协议，时代华纳股东持有的每股股票可换取新公司1.5股股票，换股后美国在线股东将拥有新公司55%的股份，时代华纳股东则拥有45%的股份。因此，此举名义上是合并实质上是收购。

美国在线为何愿意开出1840亿美元的天价溢价收购当时市值为833亿美元的时代华纳？1999年时代华纳的营业额是美国在线的4.5倍，总资产是美国在线的7.5倍，商誉更是美国在线的36.6倍，却又为何甘愿在美国在线面前俯首称臣？美国在线收购时代华纳后竞争力明显增强，但是次日股票为何创下11%的单日历史最大跌幅并放出9600万股的天量？

美国在线收购时代华纳把网络产业推到了聚光灯下，必将引起更多人和更多资金的注意。人们将更加关注网络产业到底是“泡沫经济”，还是产业革命？网络股一飞冲天到底是物有所值，还是又一个“博傻”游戏？投资网络产业和网络股，究竟是幸运的“一网打尽”，还是愚蠢的“自投罗网”？所有这些问题，困扰着每一个关心网络产业和网络股的投资者，美国在线收购时代华纳给了我们一个机会来探讨这些问题，将给中国网络产业界和中国投资者以启迪。

一）公司背景简介

康佳集团股份有限公司成立于1979年12月，是全国首家中外合资的电子企业，由深圳特区华侨城经济发展总公司与香港港华电子集团有限公司合资经营。

1979年，国务院侨办为了解决大批越南难侨的生活，决定和港资合作办厂，1979年12月，当双方合作期满后，决定合资兴办康佳集团的前身──“广东省光明华侨电子工业有限公司”。中方为“广东华侨企业公司”占51%的股份，港方为“香港港华电子有限公司”，占49%的股份，双方首期投资4300万港元，公司产品70%外销，30%内销，当时公司以生产收录机为主。

1984年1月，康佳生产的第一批35CM（14”）7710A彩电，7710D遥控彩电整机各500台从流水线上走下来，从此开始了康佳彩电的历史。

1987年12月30日，当时的“光明华侨电子公司”被确定为国家内销彩电定点厂家，同年，公司进行组织机构大调整，从而使这个当时小作坊般的企业显露出了现代化大企业的冈采。

1989年3月，国家机电部公布1988年度全国最大百家电子企业名单，康佳名列第19位，位于广东省之首。

1989年8月，国家机电部批准康佳公司为1988年度国家一级企业（这是首家拿到国家认可的二级企业证书的合资电子企业）。

1990年，康佳公司提出了康佳公司90年代的发展战略：股份化、集团化、多元化、国际化。其中股份化是其他三化的基础。

1990年8月，康佳董事局一致同意发行股票，并开始了发行前的准备工作。

1991年11月，深圳市政府批准康佳从原先的中港有限责任公司，变更为公众股份公司，1991年12月，康佳公司改名为“深圳康佳电子（集团）股份有限公司”。

1991年12月16日，公司新增发行A股3015万股，B股1000万股。

1992年3月21日，康佳电子（集团）股份有限公司召开第一届股东大会。

1992年3月27日，康佳电子（集团）股份有限公司A、B股股票同时在深圳证券交易所上市。从此，康佳从原来的中港合资企业变为现在的社会众股份有限公司，其股权结构发生了变化。

发起人深圳华侨城经济发展总公司持有5034.67万股股份，股权比例由51%变为36.26%。

发起人香港港华集团公司持有4837.7万股,股权比例由49%,变为34.83%.

境内公众持2650万股,占总股19.085%，内部职工持股301.5万股,占2.17%,境外投资者持B股1000万股占7.2%。这样中方合计持股57.97%港方股东持股42.03%。

1997年底为进一步确定国有控股地位，康佳集团完成了B股股权转让，原由香港港华电子集团有限公司持有的本公司的非流通B股法人股100,330,682股，转让给香港中旅（集团）有限公司和香港华侨城有限公司，本次股权转让后，华侨城经济发展总公司直接和间接持有康佳集团的非流通法人股比例达51.69%，使康佳集团成为国家绝对控股的股份制企业。

（二）并购动因

经过十多年的发展，康佳集团深刻地认识到：中国的企业要发展，一定要根据外部宏观环境及自身内部条件，走优化资源配置，集约经营的道路。这一道路是企业适应新经济增长方式发展的必然之举。经济增长方式由粗放型向集约型转变，对企业生产经营的各方面提出了更高要求，企业如何根据自身情况，及所处的经济环境找出适合企业自身的集约型发展道路是关键所在。

康佳集团所从事的彩电制造业，是具有典型“诸候经济”色彩的行业。由于此行业对发展地方经济，增加财政收入作用明显，故各地在80年代纷纷引进产线，一大批技术落后，规模偏小，市场适应能力差的彩电企业应运而生，在经济增长较快的时期，这些企业尚能维持，一遇紧缩便不少避免地出现亏损，面临破产或被兼并的命运。同时，在竞争中，也成就了一批素质较高，规模较大，管理先进，市场适应能力强的企业。根据市场经济的一般规律，优势企业对其产品市场将在更广阔的领域里进行强占，而弱势企业将逐步丧失其原有的市场，直到被淘汰。不管是从政府为减少社会经济成本的角度，还是从集约化所带来效率的提高等角度，中央政府的产业政策将偏向限制、取消、改造低水平、小规模、重复建设的弱势企业，而鼓励支持优势企业通过企业联合、兼并、股份化等行为扩张，成为具有规模经济效益、跨地区、跨行业的大集团化公司，在这个过程中，尽管存在地方保护主义，但一些地方政府出于地方经济发展、职工就业压力等内在原因而客观上支持上述并购行为。

分析90年代初的情况，康佳集团自身面临着两方面的挑战：（1）国内市场占有率不够，只有7%左右；（2）海外名牌彩电厂家大举进入我国市场，与国内厂家合作生产它们的产品，这些的国产的外国品牌与国产产品抢占市场，彩电大战随时可能拉开帷幕。当时康佳集团清醒地认识到只有迅速扩大生产规模，使产量尽快达到400万台的水平，在现有市场的基础上不断扩展，提高效益，才能在竞争中立于不败之地。

那么是关起门来在特区内自我发展，重复过去一办法扩大生产经营规模？还是在国内寻找好的合作伙伴，通过提高生产要素的综合效率，实行集约经营，在更广阔的领域内进行拓展呢？康佳集团的决策者必须在两条道路上进行选择。前者清车熟路，征地、建厂房、添置设备、招收员工，过去都积累了大量经验，决策风险小，操作上难度也不大，但是发展速度慢，资金投入大，天法解决资源不足，成本高，远离销地等问题。后者则可通过自我挖潜并对合作者的存量资产进行调整，填平补齐关键设备仪器，提高生产技术水平和劳动效率，以较小的投入在较短的时间内形成效益，与国家提倡的经济政策思路也相吻合，但要解决良好合作伙伴的选择等问题。

康佳经过充分的调查研究后，形成了“资本扩张”的战略构想。这个战略构想主要包括两个方面：

一是充分发挥自身的内部潜力。主要是使存量资产升值，产生更大的效益。到1992年底，康佳集团的资产存量已达到5.5亿元，其中上市筹得资金1.55亿元。这笔资产如果不根据市场经济发展的需要，作出调整和重组，是难以最大限度地升值，产生很好效益的。特别是在深圳经济特区，企业生产成本不断上扬，资产升值的潜力相对有限为此，康佳低成本扩张战略构想的一个重要内容，就是要使存量资产通过调整和重组，使其最大限度地增值增效。

二是通过与内地企业实行联合，充分发挥自身优势。经过10多年的发展，康佳集团已经在技术、产品、资金、市场、机制等方面形成了自己独特的优势。这是与存量资产一样具有较高较应的潜在价值。然而这种潜在价值只有通过与内地企业实行联合，让这些潜在价值向内地扩散，才能产生更大的效益。

围绕上述这两个方面的战略构想，康佳集团做出了“北上抢难”的战略决策，并且明确在华东、东北、西北建立生产基地，形成三足鼎立的格局，以全面拓展国内市场并向独联体、中亚、东欧等市场进行渗透，走大规模集约经营的道路。

总之，使康佳在90年代出现较大规模的并购行为的原因，一方面是由于康佳自我发展的需要和自我投资周期长、见效慢之间的冲突；另一方面是由于当时国内的彩电行业由于供需情况的变动使厂家出现严重的两极分化局面，落后的厂家出于各方面的压力也有急于被合资、并购。

（三）并购目标的选择

回顾康佳所走过的并购之路，可以清楚地看出其对并购目标选择的精心。

在确定并购发展的战略后，康佳首先对并购目标的地理位置进行初步的选择，本着“生产地靠近消费地”的原则，最大限度地实现辐射全国的功能。东北地区距康佳的生产基地遥远，运输成本高，售后服务也因此受到限制，而康佳彩电在东北地区知名度很高，产品颇受欢迎，供求矛盾明显；同时东北地区人口众多，工业化、城市化水平较高，很适合进行合作发展。这样东北地区就成为康佳在并购过程中最先涉足的地区。同样陕西也具有辐射西北地区，工业基础好的优势；安徽则被视为康佳在巨大的华东市场的生产基地（现已建成康佳最大的生产基地）。

在地理位置标准的基础上，康佳对并购目标还确定了几个基本条件：

1、当地干部、群众认识统一，有真诚的合作愿望，对改革有较强的思想承受能力和准备。

2、有一定的技术力量，生产设备和仪器基本完备，存量资产能有效利用，适当添置部分关键设备后，即能提高技术水平，增加生产能力；

3、当地政府关心和支持并购行为，能为新组建的合资企业提供尽可能宽松的外部条件。

在上述条件确定后，康佳集团即派员赴东北地区进行实地考察，当时沈阳、佳木斯、抚顺等地包括牡丹江的电视机厂和政府了解到康佳的意向，纷纷主动联系，寻求合作。当时牡丹江电视机厂的硬件条件相对而言并不太好，但是在其他软件条件方面诸如政府的支持等方面却是康佳更为看重的。经过几个月考察，康佳最终选定了牡丹江电视机厂作为首家合作伙伴。牡丹江电视机厂是牡丹江市电子局的直属厂，拥有职工900余人，1970年建厂，1986年从日本引进技术及生产线，1988年建成投产。尽管该厂管理水平、技术队伍、生产队伍较好，但由于当未形成规模，因而境况一直不佳，这种情况正好可以和康佳形成优势互补，于是双方鉴订了合资协议，联合组建牡丹江康佳实业公司，并于1993年3月正式开业。

随后，根据上述标准和做法，康佳集团于1995年10月和1997年5月，分别又与陕西如意电视机厂合资，创建了陕西康佳电子有限公司；与安徽滁州电视机厂合资，创建了安徽康佳电子有限公司，使康使集团形成“东（安康）──南（深康）──西（陕原）──北（杜康）”四方合力，全面出击的战略态势，在中国彩电工业布局中独树一帜。

（四）并购操作与整合

并购过程中最核心的内容就是产权的明晰与重组。康佳在最初也不是没有产生整体并购的想法。但是整体并购，康佳作为一个外来者，必将临许多头痛的问题，堵如应收帐款的质量，职工的具体情况等，这些额外的工作，是只想建立生产基地的康佳所不愿承担的。而另一方面，牡丹江电视机厂重组前有5000多万元的债务，每年利息就要400多万元，其本身也要对现有资产进行重组。

经过协商，新成立的特康公司注册资本3000万元，康佳集团以现金1800万元投入，占60%的股权，牡丹江电视机厂以生产电视机的厂房，设备等优质资产作价投入1200万元，占40%的股权。电视机厂原来的债权、债务仍然由其承担，并计划通过新企业的发展所创造的利润逐年偿还债务。这样，就使牡康公司产权简明清晰，优质资产的增值能力迅速得到发挥。陕库与安康亦照此办理。

这里需要特别提到的是资产评估问题。当时双方关于一些技术落后的设备的价值有一些争议。因为康佳从行业生产能力角度出发，认为技术折旧是很重要的因素，而牡丹江电视机厂则以历史成本和固定资产折旧为基础，认为设备仍有较高的价值。经过协商，康佳本着长期合作，双方受益的原则，同意以牡丹江资产评估事务所的评估为基础合资，这样牡丹江电视机厂的出资约折合1700多万元，其中1200万元作为股权投资，另外500多万元则作为债权卖给新组建的牡康公司。在组建陕康、安康时，康佳均以当地资产评估公司的评估结果为基础，基本没有什么争议。

明晰了资本结构，接下来的就是各方面的整合。康佳认为整合的关键是要找到能够实现优势互补的切入点，而切入点的关键是经营机制的重塑

1、建立权责明确的领导机制。合资双方根据出资的比例分派董事组成董事会，实行公司董事会领导下的总经理负责制，重大经营决策由董事会研究决定，总经理执行董事会决议，并拥有生产经营指挥权。在牡康，陕康、安康等三家公司中，董事长场为合资对方，而总经理场由康佳派人出任。同时康佳本着经营本地化的原则，除个别重要岗位由总公司派人出任外，其余均由当地经理人员出任。

2、建立优胜劣汰的用人机制

首先实行“消肿”，大刀阔斧地精简机构。原牡丹江电视机厂管理人员有159人，新公司精简到95人。康佳在用人制度上坚持“能者上，庸者下”的原则，实行“双轨制”：一是聘用制，总经理由董事会聘任，部门经理由总经理聘用，一般管理人是由各部门经理聘用，聘用中打破论资排辈的陋习，真正做到能上能下；二是抬聘制，首先在厂内公开招聘营销人员，经考评，原营销部落聘4人，重新招聘9人，同时还在社会上公开招聘了8名管理、技术、公关等方面人才。在用工制度上，实行全员劳动合同制，员工与企业签订了劳动合同，建立了员工与企业新的劳动关系，在陕康与安康的组建中，也采取了同样的办法，使企业具备了实施现代企业管理制度的基础

3、建立效能为主的分配机制。分配机制以效能为主，把分配同企业效益挂钩。公司以岗位标准、岗位内容和工作量为依据，定员、定编，制定22个薪级标准，全员实行岗位工资和浮动工资制。职工的收入主要以经济效益为依据，根据岗位档次，制订上、中、下三类浮动系数，由部门经理视岗位人员工作成绩确定。在效能为主前提下，考虑员工的积累贡献和专业文化知识，实行了年功和学历补贴。

4、实行严格有序的管理机制。各分康公司成立后，从建章建制入手，本着因地制宜、可行实用的原则，以康佳为模式。建立了90项管理制度，做到了事事有章可循。同时结合实际情况，对康佳公司《员工手册》进行修改，作为分康员工的工作行为规范。在管理制度上突出质量管理，采用ISO9002国际质量保证体系，完成了与新的质量保证体系的的对接工作。在此基础上，建立严密的执行网络和严格的考核奖惩办法。

5、培育健康向上的企业文化。资产纽带与文化纽带，是母子公司之间不可缺少的维系机制。康佳集团的企业文化，对各分康有着强烈的影响力和辐射力，各分康在追求企业经济效益的同时，党、政、工、团齐抓共管，努力建设有特色的康佳企业文化。通过培育无私和奉献的企业精神，使得在深圳形成的“我为你、你为他，人人为康佳，康佳为国家”的“康佳风格”，同样熏陶着分康人。母子公司虽然相隔天南地北，但大家目标一致，信念一致，感情相通，大大提高了企业的凝聚力和向心力，强化了员工的康佳意识和荣誉感。

先进的观念，科学的管理，一流的技术，高新的机制，使康佳的合资子公司充满了生机，创造了当地的经济奇迹。从而也促使集团公司的经济规模迅速扩大，经济效益不断提高，迅速向大规模集团化方向迈进。

但是，合资的一整合过程也不是没有问题。在陕康的组建过程中，康佳派去接管厂房设备的人员被一些工人堵在厂门口不让进，有的还喊出“砸烂康佳牌子”的口号。在原来的合作之中，由于陕康的效益较好，许多陕西如意电视机厂的老职工十分不平衡，出现了堵截合资厂工人上班的事件，使陕康的生产直接受到影响。直到当地政府出面调解，事情才得以处理。当然，在合资了一段时间后，双方的磨合进入了顺利发展的阶段。然而合资之初出现的问题也说明了并购后整合的重要性和困难性，反映了由计划经济向市场经济转变过程中人们观念的冲突。

这种冲突即使在整合中波动较小的牡康公司也有所反映。首先在观念上，牡康人认为自己是企业的主人，为何主人反而被雇佣？许多职工想不明白，有的人虽勉强同意接受康佳的员工管理办法，但却死活不肯只签1年合同，要求签10年、8年，认为只有这样，生活“才有保障”。另外，牡康公司规定员工上下班要打卡，每天四次，提前10方钟到岗，工厂厂区不准吸烟，上班不准闲聊，不准打瞌睡，不准吃东西，这些要求在深圳康佳总部是极为平常的事，而在这里却遭到员工心理上的抵触：“康佳怎么这样只讲工作绩效和原则而没人情味？”

由于对康佳的管理不适应，“牡康”第一批员工中不少人悄悄离开了，当时康佳总部在人才、资金、市场等方面，帮助牡康渡过暂时的困难──随着合资公司的运转，实践证明，牡康人对于康佳管理的暂时不适应只是牡康这个合资产物在分娩中的“阵痛”。

随着康佳管理标准在牡康的逐步推行，他们体会到了康佳能者上，平者让，庸者下的人事制度的优势性。在分配上制定了22个薪级标准，浮动工资占总工资的60%以上，还有年功工资和学历补贴。一些埋头苦干的员工月工资超过总经理的事情并不鲜见。多劳多得，公平竞争的环境使牡康人的生活呈现出了很大的活力。合资前，牡丹江电视机厂年产电视10000台多一点，最好年景也没超过30000台，而新生的牡康在第一年的10个月内就生产了76000台，严格、科学的管理给牡康带来了巨大的生产效益。更重要的是“牡康模式”在黑龙江省产生了轰动效应，成为通过嫁接、改造国有大中型企业管理机制的范例。

（五）并购的影响和经验

由于康佳管理模式的引入，康佳的几个子公司都创造出当地经济的奇迹，真正达到了“双方受益”的目标──康佳通过合资迅速扩大了规模，并牢牢地拓展了自己的市场份额；而合资方企业则有效地盘活了资产，解决了职工就业问题，取得了很好的经济效益；而对合资方的当地政府则不但可从中获得大量税收，而且也可获得很大的社会效益，带动当地相关产业的发展。

下面首先让我们看一下牡康公司的发展轨迹：

年份	彩电产量（万电）	销售收入（亿元）	利税（万元）	其中利润
1993	7.63	1.35	2503	1825
1994	19.90	2.52	3226	2106
1995	35.03	4.20	2491	1601
1996	60.02	3.72	3339	1457
合计	122.58	11.79	11559	6987

这些数据充分说明了牡康是一个资产重组成功的公司。

牡康公司从93年2月创立时的一条整机生产线、430名员工、15万台年生产能力的小企业发展到97年底的三条整机生产线、1240名员工、70万台年生产能力的中型企业仅用了短短的四年。在这四年中，合资双方为企业的长远发展，均将应分得的利润悉数进行再投资，将原来3000万元的注册资本增加到现在的6000万元，充分说明了合资双方对事业的认同。

1995年6月，中共中央总书记江泽民在视察了牡丹江康佳实业有限公司后，欣然挥笔题词“沿海内地优势互补，开拓创新携手发展。”

陕康公司在合资后50天即投入运营，当年即生产7种型号9.22万台的彩电，实现产值2.14亿元，利润408万元，当年投资，当年获得盈利。到1996年迅速达产，生产彩电40.28万台，到1997年底则达到年生产60万台的生产能力。

安康于1997年5月组建，当年即建立四条整机生产线，年生产能力达到100万台，成为康佳集团最大的生产基地。

经过几家合资企业的建立以及对上市公司各种优势的充分利用，康佳集团的生产规模迅速扩大，各项经济指标均大幅度提高（见下表）

年度	总产量 (万台)	主营业务收入 (亿元)	净利润 (亿元)	总资产 (亿元)	每股净资产(元)	净资产收益率
1997	320	63.43	3.49	53.86	4.35	21.91%
1996	303	50.06	3.46	41.56	3.97	23.86%
1995	230	36.10	2.65	25.24	2.75	34.33%
1994	170	23.87	2.27	20.26	2.72	39.65%
1993	160	22.03	2.11	11.23	2.98	48.70%
1992	139	12.13	0.91	5.50	2.23	40.60%

通过对康佳并购重组的了解，可以得出以下经验：

1、在进行合资并购过程中，事前的准备是十分重要和不可缺少的。精细的考察是以后合作成功的必备因素。

2、观念转变是企业联合的重要前提。这一点在组建牡康、陕康、安康时多多少少都有些反映。实践表明，提高职工对改革的思想承受能力非常重要。着重在以下三个方面转变观念：一要在发展思路上转变观念，克服“重外延、轻内涵”的倾向，树立内涵发展思路，从追求量的扩张转变为注重质的提高。着力于盘活存量资产和优化要素配置；二是在国有企业解困问题上转变观念，克服等、靠、要思想，实现从“找市长”到“找市场”的转变，用市场经济的观点和方法，去认识和挖掘困难企业的优势与潜力，寻找困难企业的新出路；三是在如何创办新企业上转变观念，从注重于安置人员转变为注重塑造机制，注重企业的竞争力，敢于在改变传统管理体制上动真格。

3、优势互补是推进联合的关键环节。进行优势互补，将上市公司的现代企业管理制度输入到合资企业中，通过激活合资方的优质资产，使名牌规模效应扩大。同时，随着合资公司的发展，带动旧企业（合资方）的发展和当地配套产业的发展。

4、互惠互利是推进联合的基本原则。企业联合是企业法人之间通过资产重组在新的企业载体上实现共同发展的经济活动。整个过程必须坚持互惠互利原则，尤其是处于主导地位的一方，更应理解和体谅对方的困难，立足向前看，不能提出损害对方利益的先决条件。康佳在牡康投资四年多，都没有分红，而是悉数用于有投资扩大规模。坚持互惠互利的原则，不仅能使合作顺利进行，而且为进一步合作打下了坚实的基础。

5、横向一体化是扩充市场的有效手段。康佳模式给人的启示是：在企业面临市场份额竞争激烈的时候。资本的自我积累并不是最有效的方式，企业要善于运用资本经营的观念，以企业的品牌、技术、管理、质量等优势地位作依托，采用兼并、控股、参股等手段，不但能尽快提高市场占有率，而且可使企业获得生产、技术、管理、营销等方面资源共享，同时也有利于资源在企业集团内部的合理配置，降低产品的成本，增强产品的竞争力。

6、政府是推进联合的重要保证。企业联合是一项复杂的系统工程，许多关键问题和深层次矛盾，单靠企业自身的努力是无法解决的，必须靠政府的支持和帮助。康佳在组建牡康公司时，面临着牡丹江电视机厂5000万元债务的处理和100名退休人员的安置两大难题。牡丹江市委书记、市长都明确表示、决不把债务推给合资企业。继研究决定，原有的债权、债务、离休人员由原电视机厂承揽，保证用最先进的设备，优秀的人才和高素质的员工参与牡康公司的组建。正是这些开明的政策，使合作顺利进行，牡康公司很快正常运行。

一个农民的成功案例

采访邱继宝是在他的办公室。群书林立，浓墨飘香——你不得不联想起书房！

举止言谈温文尔雅，举手投足大力得体，自信之中彰显智慧，从容之中似见风云——你已捕捉不到任何关于农民的痕迹！

但邱继宝曾经是个农民。邱继宝曾经是个因穷怕了而爱财如命的农民！在那样一个到处割资本主义尾巴的年代，贫困与饥饿是驱之不散的幽灵。钱财之子农民，就像甘霖之于生命，它的意义不在子满足奢靡之享受，而在于维持基本之生存。

14岁那年就无奈地结束自己的求学之路，邱继宝却无所事事。这对生性好强者而言，痛苦莫过于此。

后来，邱继宝忍无可忍。他偷偷地用自行车拉人载客，一道能挣今一两毛钱，总算可以养家糊口。但没几天，他就被抓了——说他在搞运输队，搞运输队就是搞资本主义，搞资本主义就要割“尾巴”。

邱继宝车被没收，人被批判。

再后来，终于挨到环境稍微宽松一些了，极度压抑的邱继宝仿若出笼小乌，一头就；中了出去。他邀上三五个老乡，操起鞋刀，揣上鞋锤，补衣修鞋“闯关东”，一补就是三年。三年时间内，邱继宝踏遍东北三省，饱尝生存之艰辛。他挣下了10万块。

正是这10万血汗钱成就了后来这个“缝纫机大王”的传奇人生。回到家乡，邱继宝又贷了一部分款，办起了缝纫机制造厂。开始是找几个人帮忙，后来业务不断拓展，规模扩大到300多人。人一多，问题也就随之而来，企业要面临管理方面的困难又要和大厂竞争。刀不如人，枪不如人，何以制胜?国内市场竞争激烈，企业的产品能否出口?一切都是未知。

为了打开局面，邱继宝决定组建一只营销队伍。这支队伍犹如一支精锐的先锋军，为飞跃缝纫机的前进扫清了很多障碍，南京、北京、上海……中国任何一个犄角旮旯都有他们的身影。在上海第一百货，邱继宝在商场经理办公室已经磨了将近3个小时了，商场经理对于这个农民企业家熟视无睹，在他的心目中这个人与来找他的其他人并无两样，磨磨也就走了。可是3个小时过去了，这人还没有一丁点想走的意思。无奈，经理说，你凭什么要让我卖你的缝纫机?邱继宝说，你为什么不卖我的缝纫机，因为我是农民吗?

僵持不下，商场经理被这个顽固的人震惊了，他决定去厂子去看看。在厂房里，300多农民井然有序，热情高涨，生产流水线上一个个部件像流水一样没有间隙。商场经理转身对邱继宝说，那我们就试试吧。

一句不肯定的回答，邱继宝已经看到了希望。

一个星期之后，飞跃缝纫机在上海第一百货上柜了。为了吸引消费者，邱继宝特意做了一个宣传册：飞跃是农民生产的缝纫机，性能以及质量都是农民品质的体现。此宣传引来了无数农民和乡镇企业，销售开始出现了火爆局面。按说，这时候的邱继宝应该喜笑颜开了，可是，一切还都太早。他赶紧组建了“服务小分队”，对购买10台以上的顾客进行跟踪服务。上海的局面打开之后，邱继宝听别人说，广交会是中国产品走向世界的一个重要渠道时。邱继宝就背起缝纫机，只身下广州。

“背”出来的国际市场

而广州的遭遇则让邱继宝倍感“不公平”。

1993年4月，邱继宝到了广州，找到了广交会的举办场馆。当时的广交会场馆内人山人海，但邱继宝却被拒之门外一他名不见经传，他所经营的企业也仅仅是一个乡镇小厂。

但邱继宝没有死心，为了能与外商接触，他横下一颗心翻墙而入。理所当然，他被保安扣住，没收缝纫机，罚款50元不说，还罚站了半个小时。可就是这样，邱继宝还是没有死心，他和保安磨蹭了一个多小时，终于把缝纫机要了回来，然后，就地摆起了地摊，等待着外商的光顾。

可一直等到广交会结束，邱继宝的缝纫机仍无人问津。邱继宝这才明白；所谓的公平其实就是实力的较量。

邱继宝仍不气馁。他又赶往深圳罗湖口岸，花了500元人民币请一个香港老太太代买了一本香港的黄页电话簿，通过电话簿，他与香港国际经销商展开了信函“外交”。

在一次通话中，一位香港经销商告诉邱继宝：像飞跃这种产品可能在中南美洲有一定的市场。就是这“可能”二字，开始打开飞跃的国际化之路。后来，邱继宝就亲自背上缝纫机，带着从省外事办借来的一位翻译，踏上了去拉美等国的推销之路。

乌拉圭是邱继宝开拓国际市场的第一站。在乌拉圭，他雇佣了一名当地人与他当众演示，缝制的衣服不仅针码稠密美观，而且更方便快捷，让众多围观者大开眼界。后来，一位当地的华裔对邱继宝说：“如果你信得过我，我可以为你代销。”从此，邱继宝就趟开了飞跃的出口之路。有心人，天不负邱继宝初战告捷。

10多年后，原中国外经贸部在调查拉美市场时，当地商人反馈：很多中国产品存在质量危机，但”飞跃”牌缝纫机在这里却很受欢迎。时任外经贸部副部长的陈新华后来才了解到，邱继宝已在拉美默无声息地做了10年的市场，国内却鲜有人知。于是，陈新华亲自打电话邀请邱继宝来广交会，共商中国缝纫机产业发展大计。从此，邱继宝的事业就顺利多了。

“磨”出来的中国第一

飞跃在拉美地区的局面刚刚打开，不科墨西哥的经济危机迎面而来，飞跃在拉美地区的销售立即被笼罩在阴影之中。

飞跃出口之路也是劫难频生，空前惨烈的东南亚金融危机，使飞跃刚刚编织起来的东南亚市场网络遭遇重创。

一场激烈的挽救开始了。

邱继宝又拿出了自己的“死牛倔”劲，开始在拉美地区串街走巷，一家家地访顾客。一次，他看见—家客户的缝纫机已经有些破旧并且还有咯噔咯噔的噪音，邱继宝立即决定，为他们换一台新的。客户迷惑地看着他，不知道自己眼前这个人是不是傻了。

傻人做傻事

这件傻事在当地不胫而走，邱继宝的脸上呈现出了他特有的傻笑。

虽然自己很努力，也取得了一定的成效，但是，邱继宝意识到，这只是缓兵之计，想要长远发展，还得从长计议。他冷静地分析形势：危机虽然冲击了当时的市场，但危机带来了这一地区国家货币贬值，而我国人民币十分坚挺，再说国家又不分所有制地对进口高新技术、设备一律实行鼓励政策，这是引进高新技术、大规模实施技术改造的难得机遇。

想到了，悟清了，马上就干。邱继宝一方面收购了日本一家小型工厂，聘用了德、意、日等国的缝纫机专家和科研人才开发高新产品；另一方面，举债斥巨资搞技改，从美、韩等国引进百台套世界先进的加工设备。这两项举措，一下子将飞跃领入崭新的发展阶段。不仅提前两年实现装备自动化，而且还比原预算节约投资7000多万元。“比如，我曾跟韩国谈引进自动化生产设备，当时要卖给我1400万美元，后来韩币贬值600万美元就卖给我了，我就便宜了800万美元。付款时，恰逢国家实施优惠政策，我又便宜了300多万。”

亚洲金融危机期间，飞跃赢得了时间差，企业装备实现了自动化，企业生产实现了规模化，企业产品实现了系列化，企业营销实现了国际化。

随后，飞跃的机电一体化家用缝纫机开始大批量出口日本，进入日本家庭，彻底改写了过去长期从日本单向进口缝纫机的历史。

从此，飞跃开始了大踏步向世界顶级企业迈进的步伐。借助在美国、德国、巴西、墨西哥、尼日利亚、阿联酋等16个国家和地区建立的17个分支机构，邱继宝将飞跃产品打入了100多个国家和地区。如今飞跃集团的出口创汇等综合指标已稳居全国同行第一，被世界缝纫机组织称为最有活力的缝纫机生产企业。

从历尽艰辛的白手创业，到历尽坎坷的国际扩张；从一个一穷二白的农民到一位创富百亿“缝纫机大王”，邱继宝创造了一个中国民营企业家的传奇人生。

本文转载：阿里巴巴

有花旗跟IBM的介绍不?

我是国际经济与贸易专业大一的，可以交一个朋友吗？

希望可以多指点我一下．

我的邮箱是 xiushen07@sohu.com

QQ:569049957

这些案例能不能短点呀，案例不是销售方案，不需要把细节写的那么清楚！

写的太多了,也许直接说出些案列,尽量出现在身边的,范围小些的,是最好的,这样才能做到真正得到讨论和学习经验的目的//

新来初到,可能说的不好,但是我会努力的尝试去做到更好.

谢谢楼上的