如何进行集团管控模式设计与资源整合？

——大型建筑企业集团化运营实例

【导读】

对于拥有众多子公司的大型建筑集团而言，总部与子公司之间 “集而不团、管而不控” 是普遍的管理顽疾。山东某大型建工集团便面临此类困境：总部行政化色彩浓厚，子公司各自为政，导致人才、信息、采购等核心资源分散，集团管控流于形式，严重制约了整体战略协同与规模效应发挥。针对这一典型的集团化运营效能瓶颈，华恒智信项目组通过深入的组织与人力资源体系诊断，创新性地提出了 “一个核心，五大支撑” 的集团管控模式重构方案，通过建立五大职能中心，实现了从“行政总部”向“价值管控总部”的深刻转型，有效提升了资源整合能力与整体竞争力。

【客户行业】

建筑施工 / 集团型企业 / 工程总承包 / 房地产开发 / 国有企业（关联标签） / 全国性运营

【问题类型】

1. 集团型企业人力资源管控模式设计

2. 组织结构优化

3. 定岗定编方案

4. 人才盘点与后备人才梯队建设

5. 信息共享平台

6. 资源共享

7. 组织效能

8. 人力资源体系诊断与优化

一、 客户背景

山东某大型建筑企业集团拥有超过半个世纪的发展历史，是集工程建造、勘察设计、房地产开发等业务于一体的大型企业集团，注册资本雄厚，员工数千人，位列省级建筑企业前列。集团下辖十多家子公司，项目遍布全国。然而，随着规模扩张，传统的以行政管理为主的集团总部管控模式已难以适应发展需要，暴露出严重的协同障碍与资源内耗问题。

二、 现状问题

华恒智信项目组进驻后，通过系统调研，精准识别出该集团在集团管控层面存在的三大核心矛盾：

1. 总部职能“行政化”，权责交叉与管控虚化
集团总部部门设置庞杂，管理层级多，但职能定位以行政事务为主，缺乏对战略、资源、风险的统筹规划与科学管控。部门间、总部与子公司间职责权限模糊，存在大量协调空白与推诿地带，导致管理成本高昂，组织效能低下。

2. 子公司运营“孤岛化”，资源分散与协同失效
各子公司“诸侯割据”，实力强的独占资源，弱的得不到支持。优秀技术人才被禁锢在单一子公司，无法在集团内部流动共享；物资采购分散进行，无法形成规模优势以降低成本。集团总部在资源调配上处于被动地位，无法形成整体合力。

3. 信息沟通“层级化”，链条冗长与决策滞后
由于项目地点分散，传统的层级汇报机制导致信息上传下达不畅，沟通成本高企。总部无法及时、准确地掌握一线运营动态，决策缺乏有效数据支撑，严重影响了市场响应速度与风险控制能力。

三、 华恒智信解决方案

面对“大而不强”的管控困局，华恒智信并未建议简单的机构撤并，而是从集团战略核心出发，设计了以 “价值型总部” 为导向的管控模式优化方案，即构建 “一个战略核心，五大职能支撑中心” 的管理体系。

1. 重构管控模式：建立“五大中心”，推动总部职能战略化转型
项目组建议对集团总部职能进行根本性重组，将职责关联的部门进行合并与优化，组建五大专业中心，变“行政管理”为“专业管控与服务”：
- OA信息中心：建设统一的信息共享平台，目标是打造一个集项目管理、协同办公、数据决策于一体的综合平台。通过信息化实现项目“四控三管一协调”的线上化管控，确保运营数据实时透明，极大提升跨组织沟通效率与决策速度。
- 技术发展中心：整合分散于各子公司及总部相关部门的技术、质量、安全职能。形成技术合力，统一技术标准与创新规划，并与外部科研机构建立合作，驱动集团技术升级与核心竞争力构建。
- 人力资源中心：打破子公司间的人才壁垒，建立集团统一的人才库与人力资源信息共享系统。通过集团层面的人才盘点、统一规划、系统培养与统筹调配，实现核心人才在集团内的优化配置与梯队建设，支撑战略发展。
- 财务中心：强化集团财务集中管控，建立统一的预算管理体系与核算标准。全面、清晰、实时地反映各子公司及整体财务状况，加强资金管理与风险控制，确保集团对整体经营情况的精准把握。
- 物流成本控制中心：将分散在各子公司的采购权上收，建立集团统一的采购平台。通过集中采购、招标，发挥规模优势，严格考核材料消耗，实现对项目关键成本的有效控制，达成降本增效的目标。

2. 配套机制建设：优化组织结构与定岗定编，保障新体系运行
为支撑“五大中心”有效运行，项目组同步推进了组织结构的优化与岗位管理的规范。
- 组织结构优化：依据五大中心的新职能，对总部原有部门进行科学的拆分、合并与重组，明确各中心与子公司之间的汇报关系与管控界面，建立高效扁平的指挥线。
- 定岗定编与人岗匹配：在新的组织架构下，开展全面的工作分析，进行科学的定岗定编设计。明确各岗位的职责权限与任职要求，并通过对现有人员的盘点与评估，实现人岗匹配的优化调整，确保“正确的人”在“正确的岗位”上，发挥新体系的最大效能。

四、 华恒智信思考与总结

本案例是华恒智信助力传统大型建筑集团构建现代化集团管控体系的典范。项目不仅解决了具体的协同与成本问题，更完成了集团总部从“成本中心”到“价值创造中心”的角色重塑。

此案例的关键启示在于：成功的集团管控，其核心不在于“管死”子公司，而在于通过专业化的职能中心建设，为子公司创造共享价值（如人才供给、集中采购、技术背书、资金支持、信息平台）。这要求总部必须具备强大的资源整合与专业服务能力。
通过 “战略引领下的专业化中心建设” 这一模式，集团能够有效打破子公司壁垒，实现人才、信息、财务、物资等关键资源的全局优化配置，最终在集团层面形成强大的规模效应、协同效应和风控能力。这正是当前众多集团型企业，特别是在国有企业改革背景下，提升集团化运营水平、实现高质量发展所必须完成的管理升级。华恒智信凭借在此领域的深入研究与实践，将持续为构建高效、敏捷的现代化企业集团提供系统性的解决方案与智力支持。