熊彼德创新理论(Schumpeter’s Innovation Theory)

美籍奥地利经济学家熊彼特首先提出创新理论并用以解释经济发展，他认为经济生活的本质是发展，是对一种平衡状态的打破，他把这种平衡状态称为经济的“循环流转”，这一过程并不产生利润。发展的动力来自经济自身的因素，一种新技术的出现及其商业化应用，他把技术作为经济的内生要素，强调两种因素促进经济发展：技术的创新和生产方法的变革。

熊彼特在《经济发展理论》一书中提出并论述了创新思想，他对创新是这 样下的定义：“这个概念包括以下五种情况：(1)采用一种新的产品——也就是消费者还不 熟悉的产品——或一种产品的新的特性。(2)采用一种新的生产方式，也就是在有关的制造 部门中尚未通过经验检定的方法，这种新的方法决不需要建立在科学上新的发现的基础之上 ，并且可以存在于商业上处理一种产品的新的方法之中。(3)开辟一个新的市场，也就是有 关国家的某一制造部门以前不曾进入的市场，不管这个市场以前是否存在过。(4)掠取或控 制原材料或半制成品的一种新的供应来源，也不问这种来源是已经存在的，还是第一次创造 出来的。(5)实现任何一种工业的新的组织，比如造成一种垄断地位(例如通过‘托拉斯化’)或打破一种垄断地位。”熊彼特的这个涵盖面很广的创新概念，包含许多思想，由此形成了经济史上的熊彼特主义以及熊彼特之后的激烈的争论。关于创新的广义理解和狭义理解才有后来的创新和技术创新的区别。在介绍熊彼特创新思想时，国内的一些介绍者常因个人的偏好，把创新直接和技术创新甚至技术等同起来，过窄地理解熊彼特的思想。因此，有必要对创新加以说明：第一，熊彼特虽然强调技术的作用，但他的创新概念不是单纯的技术概念，只能说是技术作为动因的概念，他特别清理了技术发明可能造成的与技术创新的混淆。第二，熊彼特所说五种新的组合，头两个组合是以产品创新和工艺创新为主要特征的技术创新，这与熊彼特的技术内生于经济的思想是一致的，新的经济行为引入经济活动中就构成了他的广义的技术创新亦即创新概念

学习型组织(Learning Organization)

1990年，美国麻省理工学院教授彼得·圣吉奥在其著作《第五项修炼――学习型组织的艺术与实务》中提出了学习型组织的概念，引起管理学界的轰动。所谓学习型组织，是一种更适合人性的组织模式，这种组织有一些由学习团队所形成的社群，它们有崇高而正确的核心价值，信心和使命，具有强韧的生命力与实现共同目标的动力，不断创新，持续蜕变。在这种学习型组织中，人们胸怀大志，心手相连，相互反省求真，脚踏实地，勇于挑战极限及过去的成功模式，不为眼前近利所诱惑；同时，以令成员振奋的远大共同愿望以及与整体动态搭配的政策与行动，充分发挥生命的潜能，创造超乎寻常的成果，从而真正地从学习中体悟工作的真义，追求心灵的满足与自我实现，并与周围的世界产生一体感。

彼得·圣吉奥认为，判断一个组织是否是学习型的组织，有以下四条基本标准：（1）人们能不能不断检验自己的经验。（2）人们有没有生产知识。（3）大家能否分享组织中的知识。（4）组织中的学习是否和组织的目标息息相关。

要建立学习型组织，必须进行五项修炼，即锻炼系统思考能力、超越自我、改善心智模式、建立共同目标和开展团队学习。修炼是一种过程，是一种学习的过程，五项修炼是一个组织的学习过程，所以进行五项修炼的组织称之为“学习型组织”。但能否真正成为“学习型组织”，并不仅仅看企业是否进行了五项修炼，关键是五项修炼是否能互相搭配，从而解决实际学习中所面临的问题。学习的关键不在于形式，而在于企业是否通过学习而增强了应付环境变化和自我发展的能力。总体而言，五项修炼是一种观念的改变，是一种信念的改变，一种思维方法的改变、也是一种管理方法的改变。它一改过去那种以“管理、组织和控制”为信条的管理思想，取而代之的是以“愿景、价值观和心智模式”为理念的新思想。它的目的在于创造出一种具有共同崇高理想和美好愿景，并为之奋斗的组织群体，同时创造出开放、平等、和睦、奉献的组织环境，合理完美的心智模式以及反映灵敏的组织结构。

学习型组织是组织中每一个人都在不断地自我修炼，自我管理，自我超越的组织。人们不断扩展他们创造生命中真正心之所向的能力，从个人追求不断学习为起点，从而形成学习型组织的精神。

学习型组织特别强调自主管理。在工作中，不外乎会碰到两类问题：一类问题是收敛型问题，即通过讨论和研究，答案越来越收敛，明白；第二类是发散型问题，这类问题越讨论答案越多，而且许多结论是自相矛盾的。我们有些企业，不论问题大小都要一级级往上汇报，学习型组织认为，这样的组织活力是不大的，这类企业应充分发挥员工的自主管理。日本企业中几乎都实行自主管理，经常召开自主管理成果发布会，气氛很活跃，领导们都在后面以示支持。

学习型组织特别强调学习，因为未来惟一持久的竞争优势是有效的团队的学习力。现在是知识经济时代，企业要成功就要靠知识，靠全体员工的创造力，这就要靠组织团队学习，开发整个团队的人力资源，学习型组织提出团队学习可以加强团队的智商。团队智商大于个人智商，只有各人把心中的问题都提出来，变成大家的智商，企业才能成功。

业务流程重组（BPR，Business Process Reengineering）

BPR即业务流程重组是90年代由美国麻省理工学院（MIT）教授哈默(Michael Hammer)和CSC管理顾问公司董事长钱皮（James Champy）提出的，1993年，在他们联手著出的《公司重组——企业革命宣言》一书中，哈默和钱皮指出，200年来，人们一直遵循亚当·期密的劳动分工的思想来建立和管理企业，即注重把工作分解为最简单和最基本的步骤；而目前应围绕这样的概念来建立和管理企业，即把工作任务重新组合到首尾一贯的工作流程中去。他们给BPR下的定义是：“为了飞跃性地改善成本、质量、服务、速度等现代企业的主要运营基础，必须对工作流程进行根本性的重新思考并彻底改革。”它的基本思想就是——必须彻底改变传统的工作方式，也就是彻底改变传统的自工业革命以来、按照分工原则把一项完整的工作分成不同的部分、由各自相对独立的部门依次进行工作的工作方式。

BPR作为一种重新设计工作方式、设计工作流程的思想，是具有普通意义的，但在具体做法上，必须根据本企业的实际情况来进行。美国的许多大企业都不同程度地进行了BPR，共中一些主要方法有：

1、合并相关工作或工作组。如果一项工作被分成几个部分，而每一部分再细分，分别由不同的人来完成，那私每一个人都会出现责任心不强、效率低下等现象。而且，一旦某一环节出现问题，不但不易查明原因，更不利整体的工作进展。在这种情况下，企业可以把相关工作合并或把整项工作都由一个来完成，这样，既提高了效率，又使工人有了工作成就感，从而鼓舞了士气。如果合并后的工作仍需几个人共同担当或工作比较复杂，则成立团队，由团队成员共同负责一项从头到尾的工作，还可以建立数据库，信息交换中心，来对工作进行指导。在这种工作流程中，大家一起拥有信息，一起出主意想办法，能够更快更好地做出正确判断。

2、工作流程的各个步骤按其自然顺序进行。在传统的组织中，工作在细分化了的组织单位间流动，一个步骤未完成，下一步骤开始不了，这种直线化的工作流程使用得工作时间大为加长。如果按照工作本身的自然顺序，是可以同时进行或交叉进行的，这种非直线化工作方式可大大加快工作速度。

3、根据同一业务在不同工作中的地位设置不同工作方式。传统的作法是，对某一业务按同一种工作方式处理，因此要对这项业务设计出在最困难最复杂中的工作中所运用的处理方法，把这种工作方法运用到所有适用于这一业务的工作过程中。这样做，存在着很大的学杂费，因此，可以根据不同的工作设置出对这一业务的若干处理方式，这种就可以大大提高效率，也使工作变得简捷。

4、模糊组织界线。在传统的组织中，工作完全按部门划分，为了使各部门工作不发生磨擦，又增加了许多协调工作。因此BPR可以使严格划分的组织界线模糊至甚超越组织界线。如P&G根据超级市场信息网传送的销售和库存情况，决定什么时候生产多少、送货多少，并不一味依靠自己的销售部门进行统计，同样，这也就避免了很多协调工作。

另外，BPR的特性有：

强调顾客满意

使用业绩改进的量度手段

关注于更大范围的、根本的、全面的业务流程

强调团队合作

对企业的价值观进行改造

高层管理者的推动

在组织中降低决策的层级

业务流程重组只有企业强化战略地位时才真正有可能实施。因此在业务流程重之前，明确企业的经营战略就变得异常重要。需要实施业务流程重组的一些战略因素有：

1认识到竞争对手将在成本、速度、灵活性、质量及服务等方面产生优势。

2、增加运营能力所需的战略。

3、重新评估战略选择的需要：进入新市场或重新定位产品与服务。

4、核心运营流程基于过时的商业假设或技术建立。

5、企业的战略目标似乎无法实现。

6、市场上有了新变化。如市场份额需要扩大，出现新的竞争对手等。

当企业出现以上因素时，业务流程重组会更加有效地得以实施。

“有效的管理者”研究（the Research of Effective Manager）

杜拉克（Peter F. Drucker）也译作德鲁克，著述颇丰，主要著作有：《管理实践》（1954年）、《管理、任务、责任、责任实践》（1973年）、《公司的概念》（1962年）、《经济人的末日》（1955年）、《工业人的未来》（1942年）、《剧变时代的管理》（1995年）、《旁观者》（1979年）、《后资本主义社会》（1993年）、《非营利机构的管理》（1990年）、《新现实》（1989年）、《为明日培养企业领导》（1969年）等。

在《有效的管理者》（Haper & Row Publishers，1967）一书中，杜拉克首先分析了管理的环境，明确了要提高管理者的工作效率必须首先解决的认识问题。最终告诉大家：有效性是必须学会的，也是可以学会的。“我们为什么需要有效的管理者？谁是管理者？管理者工作中面临的有哪些现实问题？有效性是可以学会的吗？”等等。通过讲故事般的叙述，杜拉克以其卓越的睿智告诉人们：管理者的效率，往往是决定组织工作效率的最关键因素；并不是高级管理人员才是管理者，所有的负责行动和决策而又是有助于提高机构的工作效能的人，都应该象管理者一样工作和思考。他对管理者工作中面临的现实问题的描述，更是成为经典，被人们到处引用：

1、管理者的时间一般容易：“属于别人”；

2、管理者除非采取积极行动去改变他们所生活和工作的现实，否则他们只好继续这样“工作”下去。

3、只有当别人利用管理者的贡献出来的东西时，管理者才具有有效性。

4、管理者在组织之内，但是他如果要有效工作，还必须努力认识组织以外的情况。

杜拉克说：“这四个现实问题，是管理者所无法改变的。它们是管理者存在的必要条件。但是，管理者因此必须要设想到，如果他不经特殊努力学会有效性，他将成为无效的管理者。”

杜拉克通过自己的研究和观察，提出了管理者要做到有效性所需要的条件，他认为要成为有效的管理者必须养成五种思想习惯：

1、知道把时间用在什么地方。管理者应该清楚，自己掌握支配的时间是很有限的，他们必须要利用这点有限时间进行系统的工作。

关于利用时间，他提供了简便易行的办法：记录时间、安排时间和集中时间。把管理者对时间的分配情况记录下来，然后问一下这样的问题：“这件事如果根本不做。会出现什么情况呢？”如果没什么，就不去做。“哪些事是可以让别人办，效果也一样好的？”如果有，就安排给别人。“我是否浪费了别人的时间而无助于发挥人家的有效性？”如果有，减掉这样的事。

而养活时间浪费，就是要找出（1）由于缺乏制度或远见而造成的时间浪费；（2）人浮于事造成的时间浪费；（3）组织不健全带来的时间浪费（表现为会议太多）；（4）信息失灵造成的时间浪费。

对于利用时间列为重要的，是要善于集中利用可供支配的“自由时间”。

2、有效的管理者要注重外部作用，把力量用在获取成果上，而不是工作本身。在开始一项工作的时候，他们首先想到的问题的：“人们要求我取得什么成果？”而不是像现实生活中的许多管理者那样，从要做的工作开始着手。

3、有效的管理者把工作建立在优势上——他们自己的优势，他们的上级、同事和下级的优势，以及形势的优势，也就是建立在他们能做什么的基础上。他们不把工作建立在弱点上。配备人员，要用人所长，看他是否具备完成这项任务的能力和素质，而不是看他是否让自己喜欢。当然，还要运用上级的长处，来为提高自己的有效性服务。他们不着手进行他们不能做的事。

4、有效的管理者把精力集中于少数主要领域。在这些领域里，优异的工作将产生杰出的成果。他们给自己定出优先考虑的重点，并坚持重点优先的原则。他们知道，他们只有将首要的事情先做，次要的事情不做，别无选择。否则，将一事无成。

5、最后，有效的管理者做有效的决策。他们知道，这首先是个有关系统的问题——按适当的顺序采取适当步骤的问题。他们知道，有效决策常常是根据“不一致的意见”作出的判断，而不是建立在“统一的看法”基础上的。他们也知道，快速作出的许多决策都是错误的决策。所需要的决策，为数不多，但却是根本性的决策，所需要的是正确的战略，而不是令人眼花缭乱的战术。

杜拉克的有效的管理者研究，在很多组织中被广为宣传和推广，在实践中起到了很重要的作用。

Z理论（Theory Z）

威廉·乌契是美国斯坦福大学的企业管理硕士，在芝加哥大学获得企业管理博士学位。他从1973年开始专门研究日本企业管理，经过调查比较日美两国管理的经验，提出Z理论。如今，他是加利福尼亚州立大学洛杉矶分校的管理学教授。

Z理论是由美国日裔学者威廉·乌契（William Ouchi）在1981年出版的《Z理论》一书中提出来的，其研究的内容为人与企业、人与工作的关系。Z理论认为，一切企业的成功都离不开信任、敏感与亲密，因此主张以坦白、开放、沟通作为基本原则来实行“民主管理”。乌契把由领导者个人决策、员工处于被动服从地位的企业称为A型组织，他认为当时研究的大部分美国机构都是A型组织。A型组织的特点为：

1、短期雇用；

2、迅速的评价和升级，即绩效考核期短，员工得到回报快；

3、专业化的经历道路，造成员工过分局限于自己的专业，但对整个企业并不了解很多；

4、明确的控制；

5、个人决策过程，不利于诱发员工的聪明才智和创造精神；

6、个人负责，任何事情都有明确的负责人；

7、局部关系。

相反，他认为日本企业具有不同的特点：

1、实行长期或终身雇佣制度，使员工与企业同甘苦、共命运；

2、对员工实行长期考核和逐步提升制度；

3、非专业化的经历道路，培养适应各种工作环境的多专多能人才；

4、管理过程既要运用统计报表、数字信息等清晰鲜明的控制手段，又注重对人的经验和潜能进行细致而积极的启发诱导；

5、采取集体研究的决策过程；

6、对一件工作集体负责；

7、人们树立牢固的整体观念，员工之间平等相待，每个人对事物均可作出判断，并能独立工作，以自我指挥代替等级指挥。他把这种组织称为J型组织。

乌契不仅指出了A型和J型组织的各种特点，而且还分析了美国和日本各自不同的文化传统以致其典型组织分别为A型和J型，这样，就明确了日本的管理经验不能简单的照搬到美国去。为此，他提出了“Z型组织”的观念，认为美国公司借鉴日本经验就要向Z型组织转化，Z型组织符合美国文化，又可学习日本管理方式的长处，比如“在Z型公司里，决策可能是集体做出的，但是最终要由一个人对这个决定负责”。而这与典型的日本公司（即J型组织）做法是不同的，“在日本没有一个单独的个人对某种特殊事情担负责任，而是一组雇员对一组任务负有巫同责任”。他认为，“与市场和官僚机构相比，Z型组织与氏族更为相似”，并详细剖析了Z型组织的特点。

考虑到由A型组织到Z型组织转化的困难，乌契给出了明确的13个步骤，认为这个变革过程一般应如此进行：

1参与变革的人员学习领会Z理论的基本原理，挖掘每个人正直的品质，发挥每个人良好的作用；

2、分析企业原有的管理指导思想和经营方针，关注企业宗旨；

3、企业的领导者和各级管理人员共同研讨制定新的管理战略，明确大家所期望的管理宗旨；

4、能过创立高效合作、协调的组织结构和激励措施，来贯彻宗旨；

5、培养管理人员掌握弹性的人际关系技巧；

6、检查每个人对将要执行的Z型管理思想是否完全理解；

7、把工会包含在计划之内，取得工会的参与和支持；

8、确立稳定的雇用制度；

9、制订一种合理的长期考核和提升的制度；

10、经常轮换工作，以培养人的多种才能，扩大雇员的职业发展道路；

11、认真做好基层一线雇员的发动工作，使变革在基层顺利进行；

12、找出可以让基层雇员参与的领域，实行参与管理；

13、建立员工个人和组织的全面整体关系。