凡事豫则立？(上) 南方周末　 　2007-05-08 16:08:07

■局内局外身后身先 　　□孙涤 　　　　 　　名著《追求卓越》中管理大师汤姆·彼得斯从当年市场表现突出的大公司里挑选出他认为卓越的一群管理模式和经理人员。然而不出一个经济周期，所选定的卓越企业竟有80％以上表现黯然。这种“以成败论英雄”的方法未必经得起检验，难怪经济一有波动就露了馅，而且露得很难堪 　　 　　以前搞计划经济的，眼下做企业管理的，都推崇规划的作用，也每每引用祖宗的遗训“凡事豫则立，不豫则废”(《中庸》，第廿章)以为指引。若要较真起来，这可大有质疑的余地。 　　用白话讲，“豫”同“预”，即“预为之谋”或规划之意，以规划先导来实施某一任务，成功的谓之“立”，失败的谓之“废”。《中庸》的这个全称命题，把规划和实施成败之间的关系可说是一网打尽：前半句把规划定为成事的充分条件，而后半句则把规划定为成事的必要条件，合起来规划就成了任务完成的充要条件，这种论断未免太牵强了。 　　我们古代的先哲，尽管通达、雄辩和睿智，逻辑分析恐怕非他们所长。(胡适先生在哥伦比亚大学的博士论文即以先秦哲学思想中的名学为题展开，有所论列)记得“文革”时在艰困之余，我试着涉猎一些典籍，就对此感到困惑。幸得杭州大学的历史学教授史守谟先生点拨，才有所悟。他指出中国古代学术思想，多属艺文一类，和古希腊的传承十分不同，不受逻辑因果关系的限制，而好用“比兴”手法，以求文气浩荡。例如，孟夫子一派称“水莫不为下，人莫不为善”来为“性善论”张目，而荀夫子一派则称“水莫不为下，人莫不为恶”来为“性恶论”壮胆，并不觉得迟疑。 　　道统固然有不甚谨严之处，但现时社会学科的研究此类缺失也不少见。例如，在论述企业的管理和它的市场成效之间的关系、公司的业绩及其在股市中的表现之间的关系等等，都经常误导人们附会其说，得出啼笑皆非的结果。其中将多个现象或变量的伴随关系(association)强行诠释为两个因素的因果关系，把彼此定为必要条件，或充分条件，甚至充要条件，恐怕就是引起诸般误解、争议的一个主要根源。 　　3月份我在接受北京交大的兼职教授时顺便作了题为“规划和效果”的讲演，承学生提问如何选择职业生涯，曾对现象的发生条件做了一些浅显的解释。如果我们把“用功”当作规划(“豫”)，把“考入重点大学”当作任务的成功完成(“立”)，套用上述的逻辑，就会得出“凡用功的(学生)就能考进重点大学，凡不用功者就考不进重点大学”的结论。 　　前半句规定为用功是考入重点大学的充分条件，它的等价表述是“考不进重点大学的人都是不用功的”，也就是说，“考入重点大学”成了“用功”的必要条件；后半句则规定了“不用功者”是“考不进重点大学”的充分条件，等于在说，“用功”是“考入重点大学”的必要条件这样的话。于是乎，“用功”就等同于“考入重点大学”，从一者必能推导出另一者，一个逻辑上显然荒谬的结论。 　　为了强调用功的重要性，本意或许不错，但推至极端，会掩盖许多用了功的学生没能考进重点大学的事例，更推出凡没考进重点大学的学生都是不用功者的糟糕结论；下半句的结论，凡不用功者都考不进重点大学就更糟糕了，这等于在下定论，考入重点大学的学生都是用功所致。 　　在西方的人文学科如管理学等的研究里，这类错误也常有发生。例如，名著《追求卓越》中管理大师汤姆·彼得斯就从当年市场表现突出的大公司里挑选出他认为卓越的一群管理模式和经理人员，书出版后得到大众的追捧，一时热销到发烫，它的中文译本就有数种之多。然而不过几年，不出一个经济周期，他所选定的卓越企业竟有百分之八十以上在市场的表现黯然，颇具讽刺意味。 　　愚以为，彼得斯选择所依据的逻辑和《中庸》里的“凡是”论断是有相同之处的：凡市场业绩卓越的企业其管理必然优秀，凡市场表现不佳的企业其管理必然差劲。然后按图索骥，从市值高的企业中寻找优秀的管理模式和团队，排斥处于低谷的企业也可能有优秀的经理人员而能力操守贫弱的经理恰巧在管理着受市场追捧的公司的现象。彼得斯这种“以成败论英雄”的方法未必经得起检验，难怪经济一有波动就露了馅，而且露得很难堪。 　　虽然从长期来看，企业的成败和管理的得失有着高度的关联，但是经营和市场这类非常复杂的系统受到多种因素的显著影响，经营人员和市场表现并没有直截了当的因果关系，与精准科学领域如物理学处理的“科学问题”有很大的差距。杰出的经营管理未必是突出的市值业绩的充要条件，甚至连必要条件都够不上，市场业绩也许能说明管理工作是否产生了效果，但在严格的意义上，它既不能证明也不能证伪管理工作的成效。 　　“科学问题”和“非科学问题”的不同性质，非常值得我们关注，费心探索。可叹的是，对什么是成功企业的必要条件或充分条件的误解常会在价值判断和资源分配上引起种种扭曲。例如，因为一家企业的股价上扬就以为是管理者经营得法，值得酬以高额期权和奖金，或判定一个组织之所以能够达到预设目标是因为规划周详的结果，往往很成问题，即使它们戴着“理性分析”的冠冕。 　　以此观照，我们就不难理解，规划和成效的关系也远非那么单纯。那么，我们又应该怎样来认识“规划”和“成功”的关系呢？ 　　上文所讨论的规划工作和通常所说的实施一项任务要有步骤、要有序展开不同。制作一块机械表、进行一个开颅手术，以及实施一项大型工程如筑坝造桥，虽然要涉及多个复杂而细致的工序步骤，需要事先周详安排，但这些工序能在事前界定得很清楚，谁该干什么，使用何种工具，需要哪些资源，也由以往的经验验证过。然而，对于“结构性很弱”的任务(unstructuredtask)的规划，受到未来诸多的不确定因素的影响，性质就大不一样。比如投产原创性产品，制定长期的能源政策之类，如何规划，规划什么，以及怎样取舍，是否要贯彻到底，面对的挑战也大不相同。 　　一位企业家曾考问过笔者这样的规划抉择问题。他的企业为研发一个富有市场前景的创新产品做了大量的投入，整个企业的组织机构都为之重组了，但是项目的进程严重滞后于原计划，同时企业的现金流也面临枯竭，人心开始浮动。此刻的问题是要坚持苦撑，展望主动的恢复和转机的出现呢，还是断然舍弃原计划迅即改弦更张？这很可能会使企业一条道走到黑，甚至破产，断送缓图将来的机会。而就是在黑暗中摸索前景未卜的情况下，进行的成败攸关的规划工作，才是最困难的。(待续) 　　(作者为美国加州州立大学商学院教授，现任深圳发展银行首席信息官，电子邮箱sundi＠sdb.com.cn)