2007年的年初，Inter-brand和美国的商业周刊公布了全球品牌100强，让人看了以后可喜可忧，喜的是在这100强当中有11家来自亚洲的品牌，堪忧的是这11家品牌中，竟然没有一家是来自中国。作为一个品牌的工作者和实践者，我真的希望中国品牌能拥有这样的“殊荣”。因此，特提出以下的方法，供中国品牌借鉴。

一、对目标市场了如指掌

全球品牌行销时代的来临，国际行销伴随着多样化的需求与经营，让企业管理者的决策日益复杂。如今，市场不仅需要“消费至上”这一基本行销法则，更需要我们用具体的策略，参与这场全球品牌大战。

品牌要迈入全球市场，企业首先要对进入国的相关行销环境因素进行深入了解，越细致越好，如果能用科学、适当的预测方法，探索市场的可变趋势及其影响更佳。这势必要求企业，要了解不同国家的经济、人口与市场的差异性和复杂性，包括当地人的生活习俗和消费模式等，确认各国不同阶层的消费者的购买能力与市场潜力，以推出满足消费所需的优质产品或定位策略。

当然，把握行销环境，还应考虑进入国未来市场机会与潜力增减趋势，进入国的人口结构比例，目标消费者的锁定等注意事项。面对全球一体化的市场，每天都有新的信息不断涌现，企业如果接收信息缓慢，缺乏敏锐的洞察力，企业惟有充分把握好行销环境的变化，才有底气去谈品牌全球化，否则企业连立足都会成问题，显然这也是企业所有行销管理层不可忽视的重点。

案例：米其林把握环境占据替换市场最大份额

1995年及1997年，米其林与中国最大的轮胎生产厂之一的沈阳轮胎总厂达成协议，运用米其林的先进工艺，为国内及出口市场生产销售轿车与卡车子午线轮胎。2000年4月，米其林又与上海轮胎橡胶集团开始其在中国的第二个合作项目。2001年4月，米其林与上海轮胎集团联合组建了上海米其林回力轮胎股份有限公司，开始生产、销售回力品牌的优质子午胎。同年12月，米其林在上海成立了米其林（中国）投资有限公司。

这一切举动均说明了米其林对中国市场的把握得当，因为，在这个市场中，只有少量的高档车和私家车会选用高性能轮胎以追求更好的使用性能，一般的公司车辆和大部分的出租车一般都选用价格和质量适中的产品。而且有数据显示到2005年中国的公路总长将达到160万公里，但高速公路将只占公路总长的1.5％。特别为高速公路和铺装路面所设计的高性能轿车轮胎在目前的中国市场并不适用。在大多数路况较差的区域，胎噪小，抓地性较好的高性能轮胎反而磨损得更快，换胎的次数也更为频繁。

另据预测，未来8年，中国轿车市场保有量会在目前基础上增加两倍，卡车会增加3倍。因此，米其林为了抓住市场商机，大胆采取联姻策略。对于米其林收购回力，有关人士作出了这样的评价：收编了大众市场上最强有力的品牌，使得米其林公司可以顺利占据大众市场最大的一块市场份额；同时又成功地建立起一个极高的进入障碍，成为狙击其他品牌进入这块市场的主要底牌。可以说回力品牌成功地填补了米其林品牌曾有的侧翼空白，使之进可攻，退可守，在市场上大占主动。事实也的确如此。

米其林对中国市场的充分把握，使得大连固特异的产品明显偏离了原先的高质高价定位，转向较低价格的中档大众市场；普利司通也推出了针对适应中国市场的批发价格，性能与新回力、韩泰和锦湖等产品都较为接近，而且他们都瞄准了这样一群主要消费者：出租车车队。由此可见，米其林完成其在中国的战略布阵：产业布局跨越南北，以克服地域辽阔带来的空间障碍；从轿车到卡车、从高档的米其林品牌到中档回力品牌的产品结构，以满足中国多层次的市场需求。

案例：科龙品牌对国际行销环境密切关注

科龙品牌对于国际讯息十分关注，在品牌迈向国际市场，就配备20多位博士、硕士等组成的营销人员，时刻从香港、日本等亚洲发达地区以及北美、欧洲等重点市场收取大量信息，深入研究海外的个性化市场动态，为自身商品寻求适销对路。他们曾经仅在1个月内就收取到颇有价值的20多条信息，当月促成空调、冷柜、冰箱等出口业务12宗，总额2000多万美元，平均每条信息，就带来100多万美元的价值。科龙2002年已在美国、欧洲增设了2个办事处，以方便与世界家电巨头、当地经销商建立更为密切的合伴关系，与他们一起研究市场，开发适合当地人需求的产品。这种行销环境的把握，让科龙品牌全球化迈上新的台阶，并且让品牌也有崭露头角的机会。如今，科龙生产的DH系列抽湿机，就是与美国某知名企业共同研究开发的，首宗业务就接了5万台的订单。

目前，中国迈向国际市场的品牌，能像科龙品牌对国际市场如此关注的并不是太多。虽然诸多的品牌有市调的观念，但运作的过程中，大多数还是靠跟着感觉走，投入较少。在调研方面，有的还只是陷入形式主义，于是一大堆模棱两可的数据在决策者面前，让人无从下手。行销环境的把握失控或薄弱，势必给中国品牌在国际市场失去应有的竞争优势。

创造领导者品牌形象

品牌在研发与改良上力度是否加强？推出的形象又是否能被大众接受？品牌如果顺应不了这种消费需求，就不会有好形象可言，而没有形象的话，又怎能在全球市场参与正面竞争？

企业对于创新与需求变化之快的敏锐调整，是企业快速成功的要决。诸如耐克没有自己的工厂，没有自己一套完整的营销体系，但它的鞋却能持续在运动鞋市场独占鳌头，这与它不断推出的新款鞋有很大关系。

案例：耐克品牌独占鳌头成为领导品牌

1975年的某天清早，耐克品牌合伙人之一的比尔·包尔门（Bill Bowerman）意外想到更好的点子，他把橡胶倒进松饼烤盘里，出炉了一个全新式样的鞋底，与当时市面上的任何运动鞋都具弹性、个性，产品推出后十分博得长跑运动员的厚爱，当时引发了市场强烈骚动。从此，耐克尝到了研发新款的重要性。该品牌一向以创新与需求变化之快，以制造高品质的球鞋为组识目标，根据季节的变化，每一季不断推出数种新款鞋，且每一季都改一次样式，春季推出棒球鞋、夏季推出网球鞋、秋季推出登山鞋，冬季推出跑鞋和篮球鞋。每一次推出的鞋款，皆定位在三十岁以下目标群，在一片追求“酷”的风潮下，耐克牢牢抓住品牌和技术，并把他们作为品牌最具竞争力的首要位置来参与竞争。品牌自20世纪70年代初期，在短短的10年内便一跃成为美国最大的鞋业品牌；1980年耐克公司的年销售额一举超过了美国市场领先多年的老牌子企业阿迪达斯公司。1980年在全美15亿美无的高级运动鞋销售额中，耐克市场占有率已达30%，到80年代中叶，耐克的营业额已经超过37亿美元，占领美国运动鞋市场的一半以上。

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