人力资源部负责人常常面对这样的困惑：一些部门负责人总抱怨公司对他们营运绩效评价不科学，对下年度业务指标下达不合理。在一些管理者常换岗的企业又产生了换岗问题：B接手A的部门，B说现有人才比不上A时，但目标是A目标，很难达到。到底A时人员流动对B产能影响多少？而B现有的人员应产出多少？对B管理了一年的部门，公司如何评价才是合理？能否用数据来说明人员素质好差与产出的关系？ 
《人力资本管理》------一个以数据为依归，直观地观察当人力资本发生变化，对业务量的影响程度，以此为据，确立下一步人力管理重点和次序，以及观察人才与战略匹配程度。 人才会因时空不同，会变得不是人才。例一个只有30年农业经验的农学博士在农科院是人才，如果今年入职中国移动做地区总经理，他目前就不是人才。同理，中国移动深圳分公司会计部一位只有会计工作经验总监调到营运部就不是营运部的人才。 
很多企业都有人才错配、人力资本误用、人力资本冻结、人力资本流失的现象，如果公司知识管理系统做得好还不用担心，否则公司人力资源的竞争力会渐渐变弱。 
以中国移动深圳分公司财务总监调到营运部为例，他在财务时，人力资本会占30分价值。但调营运部时（人力资本误用），因财务知识与技能用不着（人力资本冻结），此时他的人力资本只有10分价值。在营运部工作一年后，营运知识与技能提升，人力资本又有30分价值，因工作表现佳，他再调深圳区做区总，两年后升为华南区负责人，从此他的财务技能很少运用（人力资本流失）。 
   《人力资本管理》方法，过程是将员工的生产能力要素以人力资本价值划分，得出员工的分值，后得部门或分公司总分值，以此分值帮助公司做好如下几项工作： 一、监察人力资本变化对公司业务的影响度 
1、  如果结果是正相关，公司需加强人力资本配置就可以提升业务。 
2、  若无相关，可减少人力资本较多的部门之员工培训投入，以降低成本。  公司还需
从机（公司硬件资源），法（流程、制度与战略），料（员工装备、后勤支持），环（经营环境、竞争、工作现场）几要素去查原因，以做改善。 3、  可以正确评价管理人员带团队是否带得好。 二、帮助减少管理决策上的失误，为战略实施挽回时间。 
数据会为管理者提供另外一种信息，让管理者从另一角度进行思考，从而减少决策失误。 三、为公司人力资本存量提供数据，确保公司人力资源不会大量浪费。
1、人力资本分显性和隐性，显性对业务有帮助，隐性帮助不大，公司应让显性资本不断增加。一些高人力成本的企业，如果人力资本误用、冻结、流失现象较多，公司损失较大。 2、《人力资本管理》能帮助管理者在做人才流动时，避免人力资本存量变化过大，以减少对业务质量的冲击，也为企业管理人员岗位轮换流动时间和周期提供一个更合理的依据。 
四、为公司做好知识管理提供重要信息。 
五、为公司员工培训、员工素质模型管理提供支持，避免公司培训资源浪费，降低人力资源成本。 
六、能及时更新员工能力指数，以利做好人力资源管理和配置。