江浙一带，中国民营经济最具代表性的两支力量最近渐行渐远：浙商的典型代表温商以出逃拉开了今年的序幕，曾经一度领风气之先，以针头线脑的草根产品激进发展，以投机操作招人诟病，终于在今年不得不以高利贷链条断裂引爆这一危机；而与浙商的激进相比，苏商如江苏人的性格一般，温文尔雅，每每大扩张的年代，看不到他们的身影，而当经济不景气的时候，他们又悄悄地浮出水面。        无锡就有这样一家企业，看上去中规中矩，实际上又特立独行——虽然曾有过多元化躁动，一度进入多达九个产业，却在最高峰时“急流勇退”，缩减成四大产业。在房地产爆发式增长之前进入，却没有疯狂拿地，大规模扩张；当经济危机进入第二阶段演化时，它却吹响了向千亿企业进军的号角。
        解剖红豆，是因为它让人读不懂，它的多元化似乎可以从中国企业早期普遍性的盲目中找到根源，但是它的收缩却难以找到匹配的逻辑：从九大产业收缩成四大产业——纺织服装、橡胶轮胎、生物医药和房地产，用传统多元化理论，既找不出产业相关性，也找不出周期互补性。
        中国有太多的企业，知进而不知退，于是悲情地倒在了扩张的路上，而中国宏观环境的多变更让这种悲情升级为悲惨，这也成了某些失败者的借口，但借口终究不能挽救失败。
        与总裁周海江面对面解剖红豆，或许能为那些狂飙突进的企业提供一种更为稳健的多元化路径，又或许能为那些正在从多元化向专业化转型的企业提供一种战略退出的策略。
        引子：“千亿目标”始自“关停并转”
        了解周海江是从他的“千亿”豪言壮语开始的，而对话周海江却是从“关停并转”开始的。两者看似自相矛盾，却互为前提。
        就在采访之前，周海江刚刚任命了红豆置业的一个副总经理郭建强，是从摩托车厂调派过去的，所谓隔行如隔山，而且摩托车厂寿终正寝，房地产却还是支柱产业。虽然明面上大家不会反对，但是难免有人腹诽。如果站在红豆置业基层员工的角度看，此项人事任免或许有很多可以质疑的瑕疵，但是站在红豆集团管理层的角度看，这却是战略聚焦的收官之作。
        摩托车行业是红豆最早进行跨行业多元化的领域，也是衍生产业最多的，还是周海江作为少帅的得意之作，因此此次收缩在红豆整个产业聚集过程中颇具典型性。
        1995年，红豆集团产销超过10亿元，出口创汇1500万元，员工7000多人，一跃成为中国生产规模最大、品种系列最全、市场占有率最高的服装企业。当时红豆集团做出了如下判断：服装业毕竟是技术含量低的产业，而从发达国家的工业史看，基本上走过了一条从纺织服装到机械电子、重化工到高科技的产业升级链条。红豆要进一步在未来的竞争中立于不败之地，就必须走产业升级之路。
        而那时候的无锡还是与广东、重庆和鲁豫并列的四大摩托车生产基地之一，产业链非常完善。于是进军摩托车行业就成了红豆的重要发展战略。但当时国家已不再注册摩托车生产企业目录，在“少帅”周海江的提议下，选择了“借壳上目录”，红豆集团出资2000多万元，兼并了即将破产关闭的上海申达摩托车厂，成为全国第一例跨行业、跨地区、跨所有制的兼并。随后，“申达”车厂推出了赤兔马品牌，凭借服装积累的资金、资源优势和灵活的体制优势，经过初期的攻城略地，红豆成功跻身无锡摩托车行业前三甲，并带活了为之配套的产业链条——电池厂、油箱厂、轮毂厂、轮胎厂等，进而还推出了三轮车厂、电动自行车厂，产业链延伸得很长，其中轮毂厂的规模就达到了7亿元。
        但接下来的日子并没有想象中的好过，无锡整个摩托车板块随后在全国的竞逐中败下阵来，产业链各环节逐渐萎缩，红豆自然难以独善其身，收缩势在必行。

        进的防火墙
        中国大多数企业吃过多元化的亏，甚至有不少付出了破产倒闭的代价。他们多元化的理由与红豆如出一辙：企业做大了，有闲钱了，感觉本行业已经没有上升空间了，而早期的中国市场遍地都是空白，第一代企业家们白手起家，练就了非凡自信，认为自己无所不能，必将所向披靡，于是大胆进入了多个不同的产业。
        吃一堑长一智，多元化之所以成为吞噬企业的陷阱，是因为多元化容易产生系统性的风险，主要体现在三个方面：
        最表面而直接的原因是多元化不专业，企业的管理能力和资源一旦分散，就不能集中优势兵力取得在某一领域的突破，甚至导致所有的产业都发展不良，多而不精，全面溃败。
        而实际上真正致命的系统风险则在于多元化各产业之间的风险传染性，也就是常说的牛鞭效应，特别是产业链上下游的相关多元化，由于链条比较长，各环节的风险是可以相互转移的，这在平时提高了各环节的抗风险能力，同时也掩盖了可能存在的风险和软肋，而一旦遭遇外部环境整体恶化，比如金融危机，某个产业的危机就可能放大，引爆整个企业的危机。
        不过，对于中国企业来说，常被研究者忽视的一个最本质的风险是企业内的决策风险。其一，大多数中国企业家都是第一代创业者，开疆拓土几乎就是自己的“政绩工程”，只要在扩张，就证明了自己的正确性，而收缩则证明自己走错了路，在有些企业家看来，这是不能容忍的，不到万不得已绝不收缩；其二，在经理人层面，扩张意味着产生大量管理岗位，而收缩必然导致管理岗位的减少、权力范围的收窄，他们是既得利益体，无疑会热捧老板的扩张，而对收缩泼冷水；其三，收缩也会遭遇部分员工的抵触情绪，处理不好，也会引发危机。由于人性的弱点，企业上中下决策都只知进而不知退，这大概可以解释为何大量中国企业特别热衷多元化，并屡屡酿成危机。
        而红豆集团从一个产业扩展到九大产业，横跨四大行业，然后再收缩回四大产业，不仅一放一收平稳顺利，而且企业销售规模从10亿元增长到了351亿元，各产业都位列国内前茅。那么，他们是怎样突破这三大系统性风险的呢？
        首推是红豆的“内部市场制”，因为它起着防范风险传染和提升管理专业化的双重效果。
        谈及红豆的“内部市场制”时，周海江专门侧过身来，语气严肃地强调了两个字“彻底”，而且颇为自豪地对记者说：“在当时全国学邯钢的‘模拟市场制’的时候，我们比他们先进得多，在内部早已推行了彻底的市场化。”
        “彻底”两个字有何含义？周海江强调的就是区别于“模拟市场制”。模拟市场制就像在游泳池里学游泳，终究与到大海里去冲浪不同，因为压力的传导过程有衰减，而且不是真实地面对市场，就很难避免受到行政和人情因素的干扰，最终企业也就不能经历市场大海里的真正风浪的锤炼。
        “彻底的市场化”则不同，他以摩托车产业链为例说：“集团内工厂用的配套产品，由各工厂自主招标采购，而集团内的配套厂和集团外的一视同仁。即使是自己的轮胎、轮毂，你如果质量好我就买你的，你质量不好价格太高我就不买你的，这样就迫使它降低成本、提高质量。赤兔马摩托就足足有两年没有选择刚成立的轮胎厂生产的轮胎。轮胎厂无奈之下只好狠抓管理，严控成本，不断提高质量来自找市场，意外地发展成为集团另一个产业——橡胶轮胎。1998年，红豆摩托车轮胎以超过300万条的年销量坐上摩托车轮胎的头把交椅。”
        彻底的“内部市场制”实际上起到了“阻燃剂”的作用，使某一环节的竞争乏力及时暴露在市场面前，而不至于因为受到集团的“保护伞”庇佑而成为产业链上的定时炸弹，导致危机出现时一发不可收拾。而且集团也不会无限地承担某一产业疲软的包袱，实在不好就会放弃。
        “内部市场制”的另一大效用就是推动了“子公司高度专业化”，红豆定义为“专业化的产品和专业化的运营”。因为产业链延伸如果不能伴随各环节的专业化，那么很有可能造成内部交易成本过高，抵消了管理的协同优势，反而导致比外购成本还高的局面。
        专业化产品提升最明显的是轮胎厂。随着无锡摩托车产业基地的萎缩，红豆摩托车相关配套产业也逐渐收缩退出了历史舞台，但是这其中在全国市场闯出品牌声誉的千里马轮胎却独立地走上了前台。当初因为摩托车轮胎发展得比较好，做到了全国第一，就逐渐扩大到做农用车轮胎，再扩张到运输型的轮胎，最后发展子午线的载重长途运输和矿山用胎。轮胎公司之所以没有选择轿车轮胎和轻卡轮胎，因为那一块有着米其林、普利司通、固特异等全球巨头，而中国由于超载的特殊国情，国际大牌的全球标准反而要败给红豆这样专研载重长途运输和矿山用胎方面的中国标准，也为红豆大力开拓这块市场留下了很大的想象空间。
        产业越来越聚焦，路也越走越顺，轮胎于是成为重点扶持的支柱项目：2003年红豆集团投资兴建的全钢子午线轮胎项目，当时计划总投资2.8亿元；2004年项目投产后，市场供不应求，集团立即决定追加投资，达到17.6亿元；2010年红豆又投资18亿元，启动新的200万套轮胎的建设，2011年底正式投产，完全达产后，整个轮胎产能将跃居行业前五，正在积极筹备上市。
        专业化的运营则通过红豆的产品招标采购来传递市场压力。为了让“内部市场化”真正“彻底”地推进，集团规定各厂的自主采购要选择两家企业中标，随时都在竞争，这不仅对外部供应商，对自身的配套企业也是时刻的压力。周海江担心的是“如果只选一家，不管是内部的还是外部的都有可能躺在你身上不努力。他一天到晚不是在研究管理，也不是在提高质量、降低成本，而可能是泡在澡堂，打打牌、搓搓麻将，他可能会认为只要我跟他关系搞好就行了。”他回忆有一次西服的衣架招标采购，“一下降低了30%的成本。外面有个厂长当场在我这个客厅里面哭，他觉得这个竞争太激烈了，弄不出来。”正因为有这么大的刺激，内部的企业才会提升竞争力，把多余的人要裁掉，不能用一些亲戚，而是用一些能干的人。尝到专业化的甜头后，红豆其他领域也得以大幅提升。红豆的生物医药就只做肿瘤医药，做红豆杉的紫杉醇提取；在服装主业上，品牌也从以前的10多个逐渐集中到以红豆、轩帝尼、依迪菲等几个主流品牌上了。




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