【TCL经典案例】

　　2004年，TCL这个中国彩电业的领军企业，因为一起跨国并购，成为这一年国内各大媒体的焦点。就在这一年，TCL和汤姆逊合资组建TCL－汤姆逊电子有限公司，TCL也由此一跃成为全球最大的彩电企业。然而就在收购的第二年，坏消息就接踵而至。

　　TCL并购的汤姆逊出现巨额亏损，付出的成本相当于公司4年的利润。面对2005年、2006年每年接近20亿元的亏损，TCL不得不实施欧洲业务的重组计划，核心内容之一便是裁撤冗员。然而令公司始料未及的是，在法国，裁员远非想象的那么容易。

　　李东生：按道理来讲，我把大部分人解雇掉，我给你解雇的补偿，我再留下其中一部分人，这样不是挺顺的嘛，但是在潜规则上他不允许这样做。他说如果是你要聘用其中一部分人，你必须要优先聘用那些他很难找到工作的人，这样的话就意味着我必须要聘用那些最没有竞争力的人。

　　在法国，ZF要求企业要保护弱者，因此老弱病残都不可以裁，只能先裁年富力强的、最有价值的人员，而他们恰恰是当时四面楚歌的TCL翻盘最重要的筹码。

　　为了留住TCL汤姆逊真正需要的员工，面对制度的铜墙铁壁和部长的有心无力，TCL必须做出了一个大胆的决定。所有人都给补偿。然后再成立一个新公司，重新开头这个业务。

　　当时TCL汤姆逊公司全欧洲销售管理体系有450名员工，这样的决定意味着要先支付这450人的裁员成本，将他们全部解聘，然后再重起炉灶，把有用的员工返聘回来。

　　最终TCL为欧洲业务重组支付了高达2.7亿欧元的费用，而其中绝大部分是给员工的安置费用，平均裁员成本超过每人10万欧元。

　　一次次阵痛和艰难重组，一次次摔打和历练。6年之后，TCL集团终于走出了经营困境，实现了盈利。2007年，TCL集团实现净利润3.8亿元，之后几年盈利持续提升。2011年一季度净利润就达到了2.3亿元人民币，较去年同期的增长了255%。

　　李东生：我们必须要有我们自己的跨国企业，我们这一代的人应该要勇于实践，我们要成为第一个敢于吃螃蟹的人。

哥们，全英文的。。。