一国影响他国的方式，不外乎软硬两手。软的，就是依靠文化和理念方面的因素来获得影响力；硬的，就是动用军事和经济力量，将自己的意愿强加于别国。
我们也可以这样划分一家企业同它的利益相关者（stakeholder）打交道的手段。企业的“硬实力”（hard power），就是“推动和支配”利益相关者的能力。企业“软实力”（soft power）的作用则是“吸引和影响”。
迄今为止，中国公司的成功在很大程度上都是得益于硬实力，也就是纯粹的规模、财力和结构定位。但是，它们要想在全球市场上取得成功，光靠硬实力是行不通的--它们必须双管齐下，刚柔并济。不仅丰田（Toyota）和三星（Samsung）等日韩企业的经历证实了这一点，中国企业在海外发展遭到的一些挫折，例如温州鞋在西班牙遭焚毁、中国企业员工在巴黎医药展被带走接受调查等事件，也清楚地昭示着这一课题的紧迫性。



企业的软实力可以分为四个维度。换句话说，它们可以在四个方面努力培育自己的软实力。一是成为技术和创新的领导者，并让这一点广为人知。二是建立独具魅力的管理和领导体制。丰田公司的“丰田模式”（Toyota Way），苹果公司的史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs），都是这方面的范例。三是成为有责任感和影响力的企业公民。比如说，公众对环境问题的关注与日俱增，于是通用电气启动了“绿色创想”（ecomagination）计划。四是抓住客户在物质和精神上的渴望，同全世界的顾客建立感情，让他们渴望拥有自己的产品。苹果公司算是个中好手。
然而，这四个维度离不开一个强大的平台——以价值观为基础进行的领导和管理。随着企业的发展壮大，员工的文化和背景、期冀和抱负，差别只会越来越大，因此企业文化和领导方式赖以立足的价值观，必须能够凝聚、感召和留住来自世界各地的员工。
企业软实力的培育不是一蹴而就的。从跨国公司的发展史来看，这个过程通常会依次经历四个阶段：从无知名度的企业（Unknown），到开始采取措施树立公众形象的初来乍到者（New Comer），再到具备全球运营能力，但对外界环境影响有限的企业公民（Corporate Citizen），最终成为全球吸引者（Global Attractor）。
只要遵循一定的规律，任何行业的公司都可以成为“全球吸引者”。它们首先要对软实力的四个维度进行评估，并根据自身的情况从中选取最有可能获胜的领域，然后再合理地投入资源，必要时还要调整侧重点。理论上，企业应该在所有四个方面齐头并进，但由于受到资源和能力的限制，通常的做法是侧重其中的一两个维度。在现实中，成为全球吸引者的道路也不止一条。例如，通用电气被认为是“领导者的摇篮”，3M公司的创新让人们津津乐道。
值得注意的是，在不同国家，公司软实力的发展阶段也可能各不相同。比如说，星巴克咖啡（Starbucks）在某些国家（如意大利）还只是初来乍到，在另一些国家（如美国和中国）却早已成为一个“吸引者”。所以，虽然商业的全球化程度越来越高，企业也因此越来越需要成为真正的“全球吸引者”，但是这个过程必须一国一国地实现。企业在制定软实力战略时，有必要了解整个业务组合的当前地位和目标，既要考查在每个国家的具体情况，也要从总体出发统观全局。
中国公司现在面临一个培育软实力的良机：中国的经济增长在全球赢得了广泛的尊敬和赞赏，它们可以充分利用这一点，有所作为。