对于转型领导来讲，无论是自己处于什么周期，还是管理区域的变化，管理业务的变化，团队塑造是你成功的关键，如何有效地进行团队塑造，确保你的团队朝着你努力的路上前进。第一：讲故事：
　　你需要准备一些精彩的故事，一些有利于团队建设的故事，这些故事不仅仅你能讲，而且你的听众也能讲。让这些故事成为团队的正向力量。波音公司在1994年以前遇到一些困难，总裁康迪上任后，经常邀请高级经理们到自己的家中共进晚餐，然后在屋外围着个大火境讲述有关波音的故事。康迪请这些经理们把不好的故事写下来扔到火里烧掉，以此埋葬波音历史上的“阴暗”面，只保留那些振奋人心的故事，以此鼓舞士气。

第二：聊天：
　　作为转型领导，你的办公室永远在员工、客户那里，而不是在房子里面听取报告和汇报，你可以通过午餐、中午茶等多种方式和你的团队聊天，谈谈团队还有哪些方面需要作，哪些方面可以做的更好，哪些方面做的不足，你可以问同一个问题，但你得到的答案会非常丰富，这样你可以很快的洞察团队的核心。奥田是丰田公司第一位非丰田家族成员的总裁，在长期的职业生涯中，奥田赢得了公司内部许多人士的深深爱戴。他有1/3的时间在丰田城里度过，常常和公司里的多名工程师聊天，聊最近的工作，聊生活上的困难。另有1/3的时间用来走访5000名经销商，和他们聊业务，听取他们的意见。

第三：解除员工后顾之忧：
　　转型领导需要解除员工的担心，在不安全的环境下工作，只会导致更低的绩效和高的离职率，转型期的领导需要明确你的到来不会导致人员的流失，你的工作是保证每一个同事都能够在合适的岗位去为目标努力，消除员工的后顾之忧。某航空公司新上任总裁李熙启了解到员工最大的担心是失业，因为很多航空公司都是旺季时大量招人，在淡季时辞退员工。凯勒尔上任后宣布永不裁员。他认为不解除员工的后顾之忧，员工就没有安全感和忠诚心。从此，该公司以淡季为标准配备人员，当旺季到来时，所有员工都会毫无怨言地加班加点。

第四：帮员工制订发展计划：
　　帮助你的下属制定发展计划，你需要和下属深入的谈话，了解他们的意愿，可能你一次不能做到，在转型期，关注你的下属比关注人更加重要，当每一个人都清楚的知晓他们的未来的时候，你的团队的战斗力将予以激发。爱立信是一个“百年老店”，新任经理人都需要帮助下制订或修订个人发展计划，以跟上公司业务发展，甚至超越公司发展步伐。

第五：鼓励越级报告：
　　转型领导，特别是空降兵很害怕越级报告，这是对自己不自信的表现。一个用心去爱的领导是不用担心下属越级报告的。当转型领导来到一个陌生的环境，你的上司从各个纬度都在观察你，不要试图隐瞒任何事情，鼓励你的下属越级汇报，或者带着你的下属与你的上司一起汇报，当你的上司了解你越多，他就越放心，他自然而然就不会让你的下属向他汇报。

第六：动员员工参与决策：
　　鼓励的员工参与决策，转型期的领导作决策的时候让你的下属参与进来，不仅仅可以提高下属的士气，加强执行力，更重要的是你可以减少决策的风险，在公司浸润多年的下属自然而然知道哪些事情能做，哪些事情不能做，你可能不一定要采用，但通过这你可以清楚的知道风险在哪。福特公司每年都要制订一个全年的“员工参与计划”。动员员工参与企业管理。此举引发了职工对企业的“知遇之恩”，员工投入感、合作性不断提高，合理化建议越来越多，生产成本大大减少。

第七：返聘离职的员工：
　　转型领导最好不要立刻带你以前的同事和下属进入公司，这样很容易让大家形成不安全感，而且你无形之中就造成了阵营，“道理其实很简单”，打工皇帝唐骏说，“假如我带10个旧部到盛大去，他们和盛大的元老发生了矛盾怎么办?我该站到哪一边?处理不好就成了我和陈天桥的矛盾，到时候只有走人，大家都不愉快。”你可以通过返聘曾经为公司付出过，业绩好的离职员工进入公司，来让整个团队获得更好的士气。
第八：培养自豪感：
　　转型领导可能没有权力给你的下属增加薪水或者奖金，即使有，你也不要用。但是，你可以增加一些荣誉奖励，小熊奖以鼓励突出付出的同事，拥抱奖来奖励互相配合的同事，鼓掌奖来赞美为团队做出公司的同事，同时，自己购买一些礼物来作为你个人的祝福。这一切都会为你团队塑造培养自豪感！美国思科公司创业时，工资并不高，但员工都很自豪。该公司经常购进一些小物品如帽子，给参与某些项目的员工每人发一顶，使他们觉得工作有附加值。当外人问该公司的员工：“你在思科公司的工作怎么样?”员工都会自豪地说，“工资很低，但经常会发些东西。

第九：口头表扬：
表扬不但被认为是当今企业中最有效的激励办法，事实上这也是企业团队中的一种有效的沟通方法。日本松下集团，很注意表扬人，创始人松下幸之助如果当面碰上进步快或表现好的员工，他会立即给予口头表扬，如果不在现场，松下还会亲自打电话表扬下属。
这些都是一些有用的技巧，你需要懂得灵活应用，每一种方式只有在合适的场景下才能发挥作用，记住：团队沟通的核心在于满足团队成员的需要！