A:5S 推行的过程中是否会与生产活动产生矛盾，会不会因为投入较多人员、时间而影响生产？
B:在初期推行5S 时确实会需要较多的人员、时间上的投入，但是应该认识到这并不能说明推行5S 与生产是矛盾的。5S 是为进一步提高生产效率、改善产品质、实现现场管理的提升服务的，不应与生产对立起来。在推行初期要投入较多的人员、时间，主要是因为企业在5S 方面“欠帐”太多，因此导入5S 活动应不选在生产特别的旺季进行为佳。
A:5S 做的差不多就行了，有必要那么认真吗？
B:在整理、整顿进行到一段时间，现场有了很大的改观后，常常被问到这样的问题，我们的回答是肯定的。5S就是要去除马虎之心，凡事以认真的态度对待，如若不然，那么容易自我满足，又何谈自我改善和不断提高？又怎么能从自己工作的周围寻找到改善的机会？
A:5S 过程中可能遇到的阻力主要有哪些方面，怎样克服？
B:5S 推行到不同的时期面临的主要阻力是不同的。推行初期，由于对5S 了解不充分造成行动上的迟缓与不统一以及行动热情的不足。开展任何活动都要开展充分地宣传教育活动，也可以请顾问到场讲课，在公司内部形成5S 热潮，适时导入。在推行过程中，由于基层人员不知该如何开展而导致推行停滞不前。这就需要推进人员对于具体问题的解决提出一定的建议，但要与相关岗位的人员一起讨论，最好能引导其自行找到解决问题的办法。在推行一段时间后，与推行5S 前相比现场已经产生了显著的改变，人员此时容易产生惰性，一些初期做出的临时措施没有及时制定出新的方案，有些方面由于没有很好维持已经出现退化的迹象。此时，应及时建立起相关制度，进行定期考评，多鼓励，多引导，在企业内部逐渐形成一种积极向上的气氛。
A:推行5 S 活动是否需要做大量工作？是否很难达成？
B:在推行初期由于遗留问题累积较多，工作量的确较大，但是在推行一段时间后每天只要很少的时间就可以。短时间内5S 活动会产生很好的效果，但要形成企业自己的习惯性的东西却需要长期坚持，不是朝夕之间就能实现的。
A:怎样才能维持较好的效果而不退化？
B:关键在于建立良好的制度。制定的制度一方面要奖勤罚懒起到监督考核的效果，另一方面引导鼓励员工不断改善，两方面缺一不可。仅仅维持现有状况是不够的，一定要不断深化提高。
A:可能导致推行5S 活动失败的主要原因有哪些？
B:导致失败的原因较多，主要有欲速则不达，不能按部就班逐步推进，在未进行一定宣传教育的情况下匆忙导入，推行过程中又缺乏计划，最终导致失败。或者是，在评比竞赛过程中，被考核人员对评分标准了解不足，评分标准变化太大，缺乏公平，引起不满。再就是，对于活动推行状况不能及时宣告又缺乏相关奖惩办法，大多数人员对活动漠不关心。
A:导致人员对5S 活动冷漠的原因主要有哪些？
B:除了上面提到的未能及时宣告推行状况及缺乏相关奖惩办法外，目标不明确也是一个重要原因。除了长远目标外，应在推行的不同时期设立阶段性目标同时展开相应活动，如开展“合理化建议奖”、“改善创意奖”、“素养学习月”等活动。
A:推行5S 到一定阶段以后，怎样加以延伸使公司提升到更高层次？
B:推行5 S 到一定阶段以后，如果不能适时加以延伸，有可能会使5S 活动失去原有的意义。一般可以考虑导入TPM 及JIT 等管理提升活动，有了5S 活动的良好基础，推行T P M 或J I T 可以对生产起到更大的促进作用，对5 S的认识就会更加深刻。
A:5S 仅仅是工作现场的工作吗？
B:推行的范围不要仅仅局限于工作现场，还包括办公、食堂、休息区、宿舍甚至包括卫生间也是推行的对象，当工作环境、生活环境变得明亮整洁时，员工一定会深切体会到5S 的好处。另外，也可以让员工处处处在5S 的氛围中，有利于态度的改变。还有推行5S ，始终要强调的是全员参与，让公司上下全都行动起来，这样才有利于5S 的推行。很多的企业会错误地认为它只是中基层领导或是基层员工的事情，这是不对的。当然，不同层次的员工参与的方式是不同的。