1. 跨国管理, ZF先行ZF行为是推动一国企业对外投资的主要动力, 是制定相关法律和鼓励跨国管理的一个基本条件, 尤其是在一个像中国这样的发展中国家, ZF通过采取相应的保障措施来促进本国企业进行跨国管理十分必要, 对于跨国管理的相关立法工作也要开展起来。亚洲的新兴工业国家都有相关的法律和政策来推动本国大型国有企业的发展, 这些法律和政策涉及到贸易政策、金融政策和税收政策。
2.着眼于长期投资战略, 淡化政治影响。国有企业由于核心竞争力的缺乏, 能够选择投资的产业范围很小, 造成被投资国对国家全的担忧。这种被动的局面表现在国有企业在海外投资过程中往往高调出击。国有企业近期海外投资的目标简单明确: 在短期内为了获取石油、为了获取矿石、为了获取技术而投资, 这种大规模简单意图的投资自然会受到重重阻挠。只有以一种长期战略眼光进行投资, 一步步打好基础, 先通过股权投资获取知情权和投资收益, 而后通过增大股权的方式但不以控股方式获得存在的认同感, 消除对方的不安, 再到建立起长期稳定的资源供给、技术合作。这一系列的工作不可能在短期内完成, 需要一个系统性、完整性的长期计划来实施, 以图最大限度地减少政治阻力。在实行长期战略的同时, 企业的核心竞争力也在不断进步, 在长期的海外投资过程中不断增加己方优势, 呈现出加速增长的态势, 取得显著的效果。在这种长期投资战略进行过程中, 要注意减少国家行为。国有企业的特殊性质使其有着“政企不分”的特点, 在国内特定的制度环境下, ZF监管和企业市场化经营出现大量重叠, 这种经营习惯在对外投资过程中就会造成极大的政治障碍, 只有在海外投资过程中逐步淡化国有企业的政治背景, 才能更好实现长期战略目标。
3. 建立海外投资服务平台等相关制度支持。大量国有企业海外投资失利的原因都在于信息的不对称性。对投资目标国的经济、政治、文化、法律等方面认识不足, 使国有企业海外投资出现诸多的问题。建立一个广泛、有效、全方位制度支持的信息与服务平台, 最大可能地消除信息的不对称性, 在投资之前对风险和相关问题进行有效评估, 是提高国有企业投资效率、增强投资效益的重要制度支持。
（1） 建立海外投资信息服务平台
海外投资信息服务平台, 其重要的一点, 就是由各种智库构成, 对企业海外投资大环境的政治、经济、文化、宗教、自然地理等情况进行评价。国有企业海外投资所遇到的问题, 非经济类因素占了极大的比重, 这些因素对企业而言, 属于完全的信息不对称, 信息收集、整理、评估及相关对策研究完全由企业自身完成, 难度极大, 按照国外相关的经验, 企业进行跨国投资时, 往往委托一家或几家智库为自己提供信息服务, 效果很好。
（2） 建立海外投资法律服务平台
由于对国外法律的不熟悉, 中国国有企业在海外投资过程中常常受到法律问题的困扰。法律服务平台在海外投资过程中显得至关重要。这个法律平台要包括商业、贸易、投资、税收、环境、劳工和反垄断、国家安全等各个方面, 以便一旦国有企业在海外投资过程中面临相关的法律问题, 能够从容面对, 应对自如。
4. 加强技术创新, 形成核心竞争力技术是很多中国企业走向世界的短板, 国有企业也不例外。在世界500 强企业中, 都形成了具有自身特点的核心竞争力, 其中技术优势是主要特点。不少工业国家的跨国公司都在中国设立了研发中心, 这样做的好处是既可以更好地了解当地市场, 缩短产品开发周期, 又能降低人力资源成本, 吸收更多的创新技术。中国企业走向海外时不要以盖厂房为第一步, 而要首先建立研发中心, 与投资国的学术机构建立密切的合作关系; 另外, 国内外研发并举, 在企业内设立以市场为导向的学术机构亦可。中国国有企业要学习国外跨国公司的研发投资和管理经验, 有效地实现研究与产出的转变, 加快建设原创导向型和市场应用导向型兼备的研发机构。
5.提高融资能力, 加强金融体系建设海外投资的另一个决定性因素就是资金。世界知名的跨国公司都有完善的资本运作体系来保证跨国投资的顺利运作和利润实现, 融资渠道的多样化, 投资项目的科学论证以及完备的对外投资法律法规都为跨国管理提供必要的保证。另外, ZF通过引导商业银行的行为为其他企业跨国投资创造了很好的环境。国家对海外投资企业进行金融援助是一种普遍的方法, 中长期优惠贷款、免税政策、信用担保和补贴贷款都是国际投资实践的常见现象。中国在为国有企业进行跨国投资提供融资服务的同时, 也要逐步加强保险、咨询、境外上市和租赁等方面的服务, 充分利用国内外市场和资本。
6.构建跨国管理的人才体系企业发展和创新的根本动力来自于人, 企业之间竞争的根本就是人才的竞争。知识经济时代人力资源的重要性超过了物质资源, 越来越多的企业都树立了以人为本的观念, 把培养人才放在了第一位, 加大了对智力资本的投资。跨国管理中竞争更加激烈, 人才的重要性更加突出。在海外设立研发中心的根本意义就在于充分利用当地的人力资源, 达到企业创新的要求。当然, 跨国管理的人力资源体系与国内管理方式完全不同, 这是一种多元文化的管理方式。经济全球化的迅速发展, 是这种多元化管理方式的必然趋势。中国企业要善于取长补短、相互融合, 进而强化人才机制, 建立起一个让每个人都能施展才华的组织。
7.跨国联盟与资源整合经济全球化的迅速发展使得跨国公司都选择组建跨国联盟来提高核心竞争力。由两个或两个以上来自不同国家的企业联盟成为一个虚拟企业, 整合不同国家和地区的市场资源, 实现内部成本的最低化和资源利用的高效化, 这是目前跨国企业发展的新趋势。中国的国有企业可以尝试多种联盟形式, 既可以在国内与其他企业形成垄断联盟, 然后进人国际市场; 也可以与国外跨国企业进行战略联盟, 共同开发国际市场。
8.企业组织的革新。要参与国际竞争, 就要先建立起与跨国管理相适应的组织结构, 健全管理制度, 实现组织结构的扁平化和弹性化, 提高对外部环境变化的反应能力和决策能力。进行跨国管理, 不能实行国内的行政治理模式, 而是要建立科学的法人治理结构, 用市场化和国际化的手段增强与国外跨国企业对话的实力。组织模式的选择与企业战略相适应, 很多世界500强企业已经构建或者正在构建一种创新型和学习型组织模式, 这正是因为当前的内外部变化因素太多, 企业必须具备灵敏的感知能力和变化能力, 以适应世界市场的需要, 而这也是知识密集型企业的主要特征。
9.通过履行与公司国际化战略相称的社会责任提升公司形象。积极参与全球契约和世界可持续发展工商理事会组织和活动，努力树立公司国际品牌形象。通过发布可持续发展报告等形式宣传公司的国际运营能力，提升公司国际化形象，逐步淡化国外视野中的国有企业属性。实施属地化战略，努力融入当地经济社会发展，承担相应社会责任，及时分享公司最新科技成果，促进当地经济社会发展
10.以产业集群的模式抱团“ 走出去”。为摆脱传统出口产品受制于他人市场的弊端，国有企业可以考虑在境外建立工业园区，把产业链整体转移到东道国，尝试输出产业集群的新模式。这种模式是国有企业实现从出口产品向“输出”企业，再到“输出”产业集群的战略转型的关键一步，可以提高项目的成功率，增加抗风险能力。可以选择不同方式：国内已形成的成熟产业链同时输出；具有核心竞争力的企业先“走出去”，产业链上下游的相关企业待条件成熟后再进入国际市场；研发和营销机构建在境外，生产企业在国内，内外联动。第三种方式已经成为浙江外贸的“两头在外”发展战略，一头是营销在外，另一头是研发在外。
11.建立健全对外投资保险制度。一些发达国家在二战后先后实行了对外投资保险制度，对本国对外投资者在国外可能遇到的风险提供保障或保险。跨国投资经营者向本国投资保险机构投保后，若因承保的风险发生而造成损失，则由本国保险机构补偿其损失，而后代位取得对外投资者的权利，包括向被投资国ZF的索赔权，这样可有效减少投资者后顾之忧。我国对外投资保险制度还处于起步阶段，应借鉴发达国家经验，不断对其进行完善。