一、决策制定过程

1、什么是决策？

   每个人不论在何种组织内或组织的哪个领域中，都在制定决策，也就是说，他们要在两个或者更多的方案中作出选择。

2、什么是决策制定过程？

    决策制定过程包括以下八个步骤：识别决策问题、确定决策标准、为决策标准分配权重、开发备择方案、分析备择方案、选择备择方案、实施备择方案和评估决策结果。

1）识别决策问题

决策制定过程开始于一个存在的问题，或者更具体地说，开始于现状与希望状态之间的差异。

问题的识别带有主观性。

    问题的三个特征：意识到问题，迫于压力采取行动，拥有行动所需的资源。

    要意识到问题的存在，管理者需要观察事情的现状及其希望的状态。而仅仅有矛盾而没有采取措施的压力，会使问题被延迟。如果管理者感到不具有职权、预算、信息或者其他的采取行动的必要资源，他们也不大可能将某些事情作为问题。

2）确认决策标准

    确认决策标准既是管理者必须决定什么与制定决策有关。

3）为决策标准分配权重

在确认决策标准后，并非都是同等重要的，所以决策制定者必须为每一项标准分配权重，以便正确地规定他们的优先次序。

如何给决策标准分配权重呢？有一个最简单的方式是给予最重要的标准10分的权重，然后参照这一权重为其他标准分配权重。

4）开发备择方案

    在这一步骤中，要求决策制定者列出可供选择的方案，这些方案要能够解决问题。（无须对所列方案进行评估，只需要列出他们即可）

5）分析备择方案

    怎样分析？对每一种方案的评价是将其与决策标准进行比较。在此，需强调一个观点——绝大多数决策都包含了管理者的个人判断。

6）选择备择方案

    在前面步骤中，我们已经确定了所有相关的标准及其各自的权重，并确认和分析了各种备择方案，现在我们仅仅需要从备择方案中作出选择即可，所选择的方案是在上一步骤中具有最高得分的方案。

7）实施备择方案

    决策制定者通过把决策传达给有关人员并获得他们对决策的承诺，将决策付诸行动。

    我们知道，如果即将执行的员工参与了决策制定过程，那么他们更有可能热情地支持决策的执行并取得成果。相比较而言，对于那些仅仅是被告知要怎么做的员工来说，后者的热情将小得多。在决策实施阶段，管理者还需要重新评估环境发生的任何变化，特别是当执行决策需要很长一段时间时。

8）评估决策结果

    最后一步是：看看问题是不是得到了解决，选择的方案和实施的结果是否达到了期望的效果。

二、作为决策者的管理者

    组织总的每一个人都要制定决策，但决策更是管理者的重要职责。几乎管理者所做的每一件事都包含决策，这样一个事实并不意味着决策中是冗长的、复杂的，或者对外部观察者来说是显而易见的。许多决策是程序化的。

    即使看上去非常简单的决策，也是决策。

1、制定决策：理性、有限理性和直觉

1）什么是理性的

    管理者所制定的决策是前后一致的，是追求特定条件下价值最大化的。

2）理性假设

    一个完美理性的决策者是完全客观的和符合逻辑的，问题是清晰明确的，而管理者的目标也是清楚具体的，因此他掌握了所有可能的解决方案及其结果。不仅如此，理性的决策还会一贯地选择那些最可能实现目标的决策方案。

    理性的管理决策假定决策的制定是符合组织最佳经济利益的，也就是说，决策者被假定为追求组织利益的最大化，而不是他的个人利益的最大化。

    管理决策的制定在下述条件下通常遵循理性假设，这些条件是：管理者面对的是简单的问题，在这些问题中看，目标是清楚的，方案的数量是有限的，时间的压力不大，寻找和评估方案的成本较低。同时，组织的文化支持创新和承担风险。在这类决策问题中，结果相对来说是具体的和可度量的。

2）有限理性

    有限理性：管理者理性的作出决策，但同时也受到自身信息处理能力的限制。由于管理者不可能分析所有决策方案的所有信息，因此他们只是制定满意的而不是使目标最大化的决策。换言之，他们所接受的决策方案只是足够好的，他们的理性受到他们信息处理能力的限制。

    决策制定还可能受到组织文化、内部政治、权利等的强烈影响，以及呈现出我们称为承诺升级的现象。这是一种在过去决策的基础上不断增加承诺的现象，尽管有证据表明，已经作出的决策是错误。

3）直觉的作用

    直觉决策：是一种潜意识的决策过程，基于决策者的经验以及积累的判断。如下图，包括五种不同的直觉：

2、问题和决策的类型

1）结构良好问题和程序化决策

    有些问题是一目了然的，决策者的目标是清楚的，问题是熟悉的，有关问题的信息容易定义和收集。这类问题称为结构良好问题。

    程序化决策是一种重复性决策，运用常规方法就能处理所面临的问题。

①程序

    程序是指相互关联的一系列顺序的步骤，管理者遵循这些步骤对结构良好问题作出响应。

②规则

规则是一种明确的陈述，它告诉管理者能够做什么和不能做什么。规则通常被管理者用来处理结构良好问题，因为他只需要遵循和确保一致性即可。

③政策

    政策是制定决策的指南。与规则不同，政策试图为管理者确立一些参数，而不是具体地告诉管理者应该做什么或不应该做什么。政策通常包含一些模糊的术语，它给决策留下了解释的余地。

2）结构不良问题和非程序化决策

    结构不良问题：这类问题是新颖的、不经常发生的、信息模糊的和不完整的。

    非程序化决策是具有唯一性和不可重复性的决策。

集成：

    较低层次的管理者面对的通常是熟悉的和重复性的问题，也就是结构良好问题，因此在大多数情况下是进行程序化决策，即依靠诸程序、规则或者组织的政策来进行决策。随着管理者所处的组织层次的上升，他们面对的问题通常具有更多的结构不良的特征。因为底层管理者通常自行处理那些程序化决策，而把不寻常的和困难的决策问题提交上级来解决。