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企业领导人都知道，人才绝对是未来决胜的关键，也投入相当多的财力、心力培育人才，但成果多半只是零星散布，很少见到组织整体能力的大幅提升。

造成人才培育成效不彰的一项重要原因是，企业往往将激励的方法一体适用于所有员工。其实，员工的能力、特质、成就动机各不相同，必须加以区分，分层管理，才能同时照顾到所有员工，提升整体绩效。

明星员工，或者说A级人才，自然是企业梦寐以求的。据估计，不管是哪类型的工作，表现最好的人，生产力大约都是表现平庸者的四倍。然而，明星员工给人的一般印象是不愿和他人合作，有时特立独行到令领导者抓狂。

如何管理好你的明星员工呢？

了解他们。企业必须广泛而详实地记录，这些人才目前部署在哪个职位？有哪些专才？他们的技能可以如何转换？甚至他们在现职之外有哪些能力？接着是要根据他们的能力，给予关键要务，让他们从具挑战性的工作中，得到成就感。这种成就感对A级员工而言，有时更甚于物质报酬。

如果说组织人才的分布呈现常态分配，也就是钟形曲线，那么曲线中间占绝大多数的人，就是我们说的B级员工。企业常费尽心思，激励A级人才，却忽略了B级员工的默默奉献，对企业长期表现的良窳，甚至存亡，影响超越A级员工。研究显示，B级员工绩效不如A级员工，多半并非他们聪明才智不如A级员工，而是因为他们现在更珍惜和家人相处，以及生活的平衡等，因此这些前A级员工，宁可放弃高诱因。对于B级员工这群稳定公司的主力，领导人最重要的是要接受差异，同时要关心和鼓舞他们，否则自觉不足的B级员工，会视自己为三流员工，一蹶不振。而B级员工虽不及A级员工有较多的晋升机会，领导人一样可用其他方式激励他们，像是表扬好的工作表现、适时给予赞美等。

主管在招聘、培植A、B级员工时感到欣慰，但处理C级员工时，则常痛苦不已。不但因为要裁掉昔日老同事而内心交战，如果未定下公平的标准以决定谁去谁留，更是严重打击士气，至触法。但未妥善处理C级员工的公司，绩效比有处理的公司低了许多。公司应建立严格的评鉴标准，了解这些员工绩效落后的原因，若无法挽救，则应给予合理的离职金，以及有用的职涯辅导。