资料摘自: 麦可．曼金斯

「人才」是组织中最稀有的资源，然而，最优秀的人才和其他人之间的差异极大。在重复性、事务性工作领域表现最好的人，生产力通常是其他人的两、三倍。在纽约贝尔纳丁（Le Bernardin）餐厅顶尖的鱼类屠夫胡斯托．托马斯（Justo Thomas），在一个小时内处理的鱼，是普通新手厨师花三个小时才能处理好的。在高度专业化或创造性的工作上，两者的差异可能是六倍或更多。约翰．罗伯兹（John Roberts）成为美国最高法院首席大法官之前，他在39宗上诉到最高法院的案件中，有25宗是胜诉的。除了副检察长以外，这几乎是1950年以来，其他胜诉律师平均纪录的九倍。我们估计，不管是哪种类型的工作，表现最好的人，生产力大约是表现平庸者的四倍；这个数据适用于任何行业、地理区域，以及我们检视过的组织类型。

那么，为什么公司很少将明星人才汇集成一个团队，来解决巨大的挑战？简单的答案，其实，就是传统的看法是，全明星团队（all-star team）起不了作用。自我意识会主导一切。那些明星无法好好合作。他们会把领导人逼到抓狂。

我们认为，现在该是重新考虑这个假设的时候了。可以确定的是，管理一个明星团队，不是怯弱胆小的人做得来的。毕竟，会有那样的传统看法，并不是无缘无故的。但在面临重大的问题时，例如，商业模式需要彻底改造，或是重大的新产品需要设计，还是策略问题有待解决；如果你找得到办法，可以有效管理顶尖好手，却不让他们发挥长才，这样不是很傻吗？

我们看过一些全明星团队，完成了卓越非凡的工作。例如，苹果公司只用了六百名工程师、花了不到两年的时间，去开发、除错和配置最新版本的OS X，彻底改变了苹果的操作系统。相形之下，微软公司（Microsoft）动用了多达一万名工程师，花了超过五年时间，去开发、除错、配置操作系统WindowsVista，最后却以产品撤回收场。