案例
　　 江苏省南通高虹经纬纺织有限公司今年元旦高管没有放假，包括总裁张大年、信息主管曹恒闻等九名高管连续开了三天会议，只谈一个问题，到一月三日还没有结果！谈论什么问题呢？就是2008年的管理重点倾向于哪一个方面？按道理说，这本来是2007年三、四季度的事情，怎么拖到新年还在讨论呢？
　　 一切还是来自于去年下半年的经营形势的变化，张总裁突然觉得企业的外部环境有质的变化，以前主要是来自国际市场的变化，销售在年度之间呈现波峰和波谷，有赔也有赚，大体来说还能得到一个平均利润。
　　 现在却不一样了，单是《劳动合同法》从2008年1月1日开始执行，经营副总裁算了一笔帐，不折不扣地对照执行，2008年至少要比2007年多支出460万元，相当于2007年的全年利润预算的60%。还不算2008年可能产生的材料费、运输费用的上涨，另外一个情况是公司的产能已经基本饱和。这个形势快到年底的时候才清晰地被公司领导认识到。
　　 张大年欣慰的是，前几年不管经营形势如何，坚持信息化的投入，和大部分国内的企业一样，采用了国内主流软件公司的ERP管理软件，用的比较成熟的是财务和进销存，同时在产品设计、报价以及生产设备的数字化改进等方面也领先于本地的一般企业，曹恒闻也就是在这几年来成长起来的，用张总裁的话说，“恒闻的成长也是这几年信息化工作的重大成就”。
　　 销售额1.8亿元，还基本能保证4%左右的利润。但是这样的形势下，成本因素增加快，销售价格无法同步增长，2008年的经营将非常艰难。
　　 会上大家逐步达成共认，就是进一步放大信息系统的效用，2008年还是要通过信息系统赚到真金白银。大家已经清晰地看到信息系统对于公司消除实物浪费，节约资金占用，提高工作效率等方面的作用。但是2008年到底从什么角度加强信息化工作确是没有形成一致。
　　 技术总监、销售总监和财务总监的意见是在销售渠道上做投入，将广大销售商纳入信息系统。大家共享信息，便于销售商与公司销售部门共同决策，进一步控制渠道库存，增强面向终端（中小型服装厂）的响应速度。这样理想情况下就可以提高20%左右的销售额，财务总监测算了一下，这样再加上自然增长的10%左右，可以分摊掉一部分增加的成本，不至于将企业经营跌到保本线以下，所以信息化工作的重点应该集中在销售能力外延上。
　　 装备总监、采购总监和生产总监却主张向外扩张，他们也赞同增强公司的产出水平，但是要通过兼并周边的一两家企业来实现，至少要达到实际的业务合作，其实去年有两家表达过这样的愿望，信息化工作要向那里集中，将信息系统向他们那里复制。
　　 曹恒闻的意见和他们不一样，认为当前的重点必须是集中在公司的内部，参考精益生产的做法，全面提高产出水平。
　　 在张大年的安排下，2007年9月开始，曹主任（忘记介绍了，他是高管里面唯一称呼为主任的人，信息中心主任）参加了一个精益生产的EMBA班，他学习还很有心得，认为精益生产的计划模式与资源整合方式加上TOC的约束理论，可以解决当前公司单位时间产出的问题。
　　 恒闻测算过，公司一个普通的6000米印花布订单，A级客户可以承诺的交付时间为5天，B级客户的为8天（均不含产品运抵客户的时间），虽然这已经在同行中达到了比较高的水平，但是70%以上的订单对于客户来说，交付周期还是嫌长。实际工作中从订单承接到产品出库“不落地”的作业时间只有36小时左右，包括订单处理，材料整理，印花等等信息与物质流转时间，也就是有可能将现在的交付周期缩短到一半以下，同时在公司的人力资源、装备资源不做增加的情况下，将一年的产出能力增长35%以上。
　　 他曾经将这个想法向总裁做了专门汇报，这次会议上提出来，总裁非常重视，与企划总监都赞同这个意见。不过大家都很担心，基于目前的管理基础，支撑精益管理的很多细腻工作需要一个比较长的周期，恐怕短期内很难奏效。再说目前本地生产能力过剩，我们自己投入大量人力做内功，是否符合经济性原则，值得商榷。
　　 曹恒闻依然坚持自己的观点，甚至连夜写了一个时间表，认为用4-8个月时间可以通过加强内部管理逐步达到综合产能提高35%的目标，他说以我们这些人的智慧，已经在本来很粗放的行业经营中走出了一条路，向比较精细化的方向迈出了结实的一步，现在再向前一步，就可以精益了。
　　 同时信息系统也将能完全跟上发展的要求，他已经考虑将信息终端直接安装到各个生产单位，这样信息生产与物质生产就可以处于互相支撑互相成长的境界，各个生产单位的细分计划的执行率就可以大幅度提高，可以走一条有高虹经纬特色的精益生产道路。
　　 眼睛向内可以立足长远来解决环境变化带来的问题，简单的眼睛向外只能解决短期的利益问题，但是经营矛盾只是打了转还是回来了。
　　 这个决策直接决定着信息系统建设与维护工作在2008年的重点，高虹经纬应该如何决策？
　　 案例分析

高虹经纬纺织公司内部围绕信息系统建设的三种截然不同的意见却基于一个共同的背景——环境的不确定性增强。
　　 第一种意见，在销售渠道上做投入，将广大销售商纳入信息系统。大家共享信息，便于销售商与公司销售部门共同决策，进一步控制渠道库存，增强面向终端（中小型服装厂）的响应速度。这是因为看到了客户需求的不确定性增强而提出的应对策略。
　　 第二种意见，主张向外扩张，兼并周边的一两家企业或进行业务合作，将信息系统向他们那里复制。这是因为看到了需求的不确定性而希望借助外包来实现产能的柔性，以应对不确定性需求。