当前，国内券商经营模式粗放，业务结构雷同，收入来源有限，正面临着因市场长期低迷而引发的生存危机。综观国际上著名券商的成长历程，无一不是在跌宕起伏的市场环境下，经过长期摸爬滚打获得生存、发展和壮大，它们在持续低迷的市场环境中求生存、度难关、谋发展的经验，对于提高国内券商在弱市中的生存能力具有借鉴价值。
积极开展业务创新
推动收入多元化和合理化
业务创新是券商持续发展的动力源，是应对弱市的根本手段。境外券商通过持续的业务创新活动，来推动公司业务结构的转型，实现业务收入的多元化和合理化，提高公司弱市中生存能力。
20世纪70年代，美国券商的业务比较单一，收入主要来自传统的经纪业务，随着佣金自由化政策的实施，券商佣金收入大幅下降，许多公司面临生存危机，迫使各券商积极开展业务创新，努力拓展收入渠道，开辟新的利润。因此,20世纪70年代以来，国际金融市场掀起了一股创新的热潮，外汇期货、利率期货、指数期货、互换、金融期权等金融衍生品种相继问世；证券业与银行业、保险业进行广泛合作，资本市场与货币市场的互动机制不断加强，资产证券化、养老基金、开放式基金、证券回购等新的业务品种应运而生。
同时，它们积极推动公司业务收入的合理化。各券商大力发展资产管理、战略咨询、投资顾问等具有较高稳定性的服务收费型创新业务，降低传统的证券经纪、证券投资、发行承销等易受股市周期影响的业务收入比重，使公司业务收入更加稳定、合理。
强化成本控制
压缩成本费用支出
境外券商的发展实践表明，强化成本管理，效仿丰田公司“力争把干毛巾再拧出一点水来”的成本控制模式，对提高公司在弱市中的盈利水平和生存能力往往能够起到立竿见影的效果。境外券商通常采取如下成本管理措施：
其一，实施裁员、减薪计划。境外券商普遍采取比较灵活的员工雇佣机制，在不景气年份进行适当的裁员。2000年以来美国股市持续低迷，美国券商纷纷实施裁员和减薪计划，压缩成本费用。美林2000年的员工数为71,600人，2001年底减少到57,100人，2002年底继续减少到50,900人；高盛公司2001年底公司员工为22,677人，2002年底减少到19,739人。在减薪方面，2000年美国证券行业的基本薪资为468亿美元，2002年减少到405亿美元，同期的变动薪资从222亿美元减少到126亿美元。
其二，关闭亏损的营业机构。1998年上半年，野村证券出现了13亿美元的亏损，不久该公司便宣布关闭部分设立在欧洲和美洲的分公司，并裁员650人，占海外雇员的20%。
其三，大刀阔斧地削减营业场所租金、通讯费、设备成本、促销成本等非薪资支出，通常将这类费用支出控制在净收入的25%左右。
其四，采取大集中的经纪业务管理模式，降低业务成本。目前，大多数境外券商将营业部的资金、股票等全部集中到总部的控制下,对经纪业务实行大集中交易，营业部仅成为一个销售中心和客户服务中心。
其五，重组业务流程，对部分工作流程采取“外包”方式。境外券商考虑利用外部资源、采取“外包”的方式来完成这些低附加值、高成本的流程,它们通常将后勤业务、信息系统处理业务甚至人力资源管理业务进行“外包”，以达到整合资源、降低成本、提高效率的目的。
调整组织结构
积极适应经营环境的变化
证券市场运行具有明显的周期性，证券业经营环境瞬息万变，券商内部组织结构也必须作出适当调整。在全球经济金融一体化、金融业混业经营趋势日益明显、市场竞争越来越激烈的新形势下，境外券商积极调整组织结构，适应新的市场环境。其组织架构上体现了以下几个主要特征：
其一，设立金融控股公司，采取以专业化为基础的集团化运作模式。美林、摩根斯坦利、野村、日兴、大和、瑞银（UBS）等公司纷纷调整内部组织结构，采取集团化运作，以迅速扩大公司规模，提高公司的整体竞争力；通过对内部资源分类、整合、策划和优化配置，提高资源的使用效率和管理效率，提高公司在弱市中抵御风险、创造利润的能力。
以日本券商为例。近年来，日本股市持续低迷，证券公司面临异常严峻的业务环境，迫使野村、大和、日兴三大券商调整内部的组织结构。1998年4月，大和证券率先完成了控股公司的改革；2001年10月，野村证券和日兴证券也进行了组织结构的改革，总公司改制为专门负责资本运营和战略管理的控股公司，将具体业务放在下属证券子公司执行。组织结构的调整结出了丰硕果实，2002年中期数据显示，三大公司费用均有不同程度的下降，野村、日兴和大和证券的非利息费用分别下降了58.4%、10%和7%，三大公司均实现了扭亏为盈。
其二，业务构架设计上将产品与客户有机结合，从而体现出“以客户为中心”的现代经营理念；采取大业务部门架构，实施扁平化管理。例如，在美林的组织架构中，业务部门划分成三大业务模块，即全球市场和投资银行集团（GMI），全球私人客户（GPC）和美林投资管理（MLIM）。其中，GMI为世界各地的企业、机构和ZF部门客户提供股权和债务交易、资本市场和投资银行服务、战略性兼并收购咨询服务，GPC为个人、中小规模企业以及雇员福利计划提供全球理财产品和服务，以帮助客户构建金融资产、最大化其风险-收益投资目标，MLIM则为个人、机构和企业客户提供资产管理服务；在摩根斯坦利的组织架构中，公司被划分成机构证券业务、个人投资者集团业务、投资管理业务和信用服务业务等四大业务模块，然后对不同的业务模块按照客户类别进行细分。
同时，它们将紧密相关的业务放在一个大的业务部门中，实施扁平化管理，便于彼此之间的协作，拓宽了管理幅度，减少了管理层次，提高了管理效率。
其三，内部管理机构精简、高效，主要设人事、财务、审计、法律等部门。日本的瑞穗控股设有一个企业管理总部的组织，包括企划部、财务会计部、风险管理部、人事部、IT与系统部、法律部等；而瑞银集团（UBS）则由一个相对独立的公司管理中心来实现内部管理职能。
其四，将公司资源向核心业务集中，收缩非核心业务。例如，野村证券自2001年10月将业务部门整合为国内零售、全球批发以及资产管理三大部门，根据服务对象来调整业务，提高了经营效率；日兴证券将商业银行及抵押贷款等非核心业务出售，虽然造成一定的营业外损失，但提高了整个公司的资源配置和利用效率，增强了核心业务的竞争力。
扫码加好友，拉您进群
全部版块
我的主页
收藏
