资料摘自: EMBA

公司经过了创业初期之苦，终于稳住了脚步，顾客跟营收数目都开始成长，也有了一支默契良好的工

作团队。是不是能够暂时休息喘口气了？
创投顾问所罗门（Glenn Solomon）提醒，如果要维持高成长，公司还有更多工作要做。
他在财星杂志撰写了一篇专栏，建议公司在面对下一阶段的不同挑战时，从以下四个方面着手：

第一方面：让隐藏的宝石发亮

一流的成功企业通常会有几位非常出色的员工，他们比同事的表现好上十倍，他们不见得是高阶主管，而是有特殊技能的个别贡献者。

所罗门听过许多高阶主管提及这种隐藏的宝石。有一家公司的执行长曾经告诉他，他之前待过的公司，几乎一半的营收都来自一位业务员，后来他带着这个秘密武器一起去了另一家公司，该业务员的表现仍然耀眼。

找出公司里的这种人，并且放大他们的影响力。例如，如果公司里有一位业务员，业绩永远比同事多出好几倍，仔细研究他是如何做到的。如果他有独特的成功行为模式，可以训练公司其他的业务员仿效。

第二方面：找到公司的成长动力

公司在变大的同时还要维持高速成长，其实并不容易。寻找合作伙伴是值得一试的方法。例如，藉由安卓（Android）系统，谷歌（Google）在手机市场占得一席之地。谷歌跟三星（Samsung）在该系统的合作，让双方都得利。

第三方面：保持聚焦

看到公司起飞，很容易以为公司已经把核心事业做得很好，因而开始思考寻求其他的扩展机会。只因为公司在核心事业上初尝成功，便以为公司也有能力在其他地方成功，很可能是一个致命的大错误。

刚度过初创时期的公司资源有限，贸然把注意力转移到其他地方，没有善用公司已经打下的核心事业基础，可能是策略上的一个错误。

六○年代，美国员工薪资外包公司「自动数据处理」（Automatic Data Processing）股票公开上市时，公司有四个主要的事业，当时华尔街频频询问，公司的第五个事业应该为何，才能保持成长？

结果五十年后的今天，公司主要的事业不只没有增加，反而是透过减少两个，更集中于核心的薪资事业，公司得以成长到年营收一百亿美元的规模。

第四方面：让流程专业化

在初创时期，公司准时推出一个产品上市，或者雇用了一个关键高阶主管，都是小小里程碑。但是现在的情况已经不同，外界对公司的期望提高，得要营收成长，或者市占率提高才行。

从小联盟晋升大联盟，公司必须投资让流程专业化。更重要的是，摸索出一套衡量的方法，帮助公司看出自己体质是否健康，以便走更长远的路。