在这个活跃的市场里，今天的日本丰田早已非昔时靠低价抢夺市场的阿蒙，而是直立了杰出的全球产销系统的行业领导者。在通用、福特、戴姆勒-孔鞴懦斯勒等传统欧美厂商相继出现市场份额或赚钱性危机之时，丰田以对手望尘莫及的成本控制、利润率和认知度如日方升，赓续挑战行业的既有系统，并有可能在往后几年中超过全球第一的制造商通用。
    丰田的业绩令人寂然起敬，对于商业领导者而言，这又是希罕值得认真思虑的题目。因为两国经济与文化的深刻联系，中国企业怎样从日本企业身上学习贵重的商业经验，改善自身思惟理念以及经营系统，更具有主要的现实意义。丰田生产模式（T）的核心就是降低成本，消弭虚耗，进步，赓续改善。最近，我随一个中国代表团专门拜访了丰田公司，通过实地考察，对T的内涵和外延有了进一步的感悟和领会，最突出的感受是，日本企业的经营模式和生产系统之以是能够这天下范围内取得如此卓着的成就，是因为日本企业与西方不同的独特领导力和理念所致。
    不同的领导力和方法将导致不同的结果。在丰田的案例中，值得我们反思的是，毕竟是哪些不同作育了丰田的辉煌？
   领导自上而下，自下而上
    丰田生产系统的核心来自于公司上层领导对公司核生理念、愿景、任务以及哲学的设计。但是这种领导理念绝不仅限于战略的制订和制度的规划。优越的自下而上，一个优越的者必须要正视，亲自深入到生产体系的下层中去，对人、设备、物品和操作的每一个细节有清楚的认识。的核心是组建更好的系统体例，使人（Man）、方法（Method）、材料（Material）、设备（Machine）、计策（Measurement）达到最佳成果，产生效益和质量。
    在日本企业中，中层者被称为监督者。其职能就是在现场掌握种种状态，每月至少开两次质量小组会议，对产量、材料、设备和虚耗的消弭进行讨论，从而改善生产流程，进步生产效率。丰田公司认为西方系统每每把权和领导权放在高层，对工人采取发号施令的态度和行为。这种做法的直接后果就是许多者对完全失控，不了解生产流程的核心地点，难以提出改进流程的切实建议，降低虚耗更是无从谈起。而丰田公司生产系统所看重的，能够把质量控制显露在生产过程之中，显露了中层者的权力。这种对细节的熟习和把握保障了丰田产品一直的高质量和低成本。
    生产的本质是人才的培养
    丰田公司的文化认为，企业的核心力量是企业的工人，希罕是一线员工。不论采用怎样先进的当代化工艺技术，没有工人的能力和热情以及对工作内容的熟习和掌握，企业不可能完成生产使命。同样，先进的技术难以彻底解决产量中的复杂题目，而每一个工人的能力和特征每每能够在经验和协作中攻克具有技术难度的课题，解决现实中的各类题目。在丰田，领导力不是上层的空洞领会和战略订定，而是显露在工人的技能和主观能动性。平常工人不再是简单的机械操笔者，通过和小组运动，赓续进步技术和对生产过程的理解，能力赓续加强。因而在日本，这一征象被称为“蓝领员工白领化”。
    为了达到这一目的，丰田公司的上层者要定期到各工厂轮流开会。会议结束后，主管副社长及其他高管查看生产现场，让流水线上的段长发表对辛劳工作的成果领会。这些高级人员会对一线的通俗员工表达他们的敬意和赞同：“你们干得好，你们辛劳了。”这样对下层工人的赓续激励，是产生与美国式伟大差异的玄妙要素。
    领导的核心是消弭虚耗和赓续改善
    丰田模式最为突出的一个特性是标准化的即时生产（Just-In-Time，JIT）。
    日自己不认为美国制造业过分正视、可以给企业带来最后价值，也不认同战略的重点在于的差异化。相反，丰田者认为，制造业最大部分的增值应该来自于的科学性和合理性。而的核心是JIT 。
    所谓即时生产就是在必要的时刻，运用必要的原材料，生产出必要的产品。这样的生产流程不能造成任何虚耗，包含任何无意偶然义的劳动和无效工作。在的过程中，通过对无谓虚耗的消弭和对质量、效益的改善，使得生产过程得以科学化和标准化。丰田公司善于通过质量小组讨论以及其他的运动对产品优化创新的过程进行优化，产生出伟大的效益，成本也因之降到最低。对比台湾中的“微笑曲线 ”，会发现丰田的曲线是倒转的，即强调了生产和组装的环节，而这一差异正是差异的源泉。
    丰田生产系统中所提出的虚耗是指生产过程中多余的花费，他们通过科学的赓续优化，产生出消弭虚耗的拉动式生产而非推动式生产。JIT的核心思路是生产由顾客的需求和订单而定，而顾客的需求是多样化和不平衡的，是以必须使产品根据客户需求来定制生产进程，降低库存，使生产流程完全吻合市场的转变。这样的改进使得物流和库存的成本大大降低，而标准化生产与自动化技术的进步有效地把企业的软件和硬件相结合，真正施展了当代化技术和人的主观能动性的互补上风。
    通过现场参观和反思， 我们视察到一个不同于西方系统的丰田模式。它尊敬人的作用，看重在生产过程和中的细节，通过小组质量运动，进步一线员工和中层者的领导力和水平，而JIT则为内部生产和直立了科学化的通道。中国当前已经成为天下制造业中心，将成为中国企业亟待解决的核心题目。丰田模式能否运用于中国企业并助力其腾飞，需要中国结合商业现实认真反思。