谈谈你对组织层面的管理和人力资源层面的管理的认识。

答：我认为，组织层面和人力资源层面是组织管理中的两个方面。组织层面是基础，它决定组织的配置，调整组织的结构，使管理更加方便有效，它就像是组织管理中的方向舵，只有大的方向把握好了，组织才能正常运行。而人力资源层面是辅助工具，它的目的是使组织中人的协作更和谐，保证组织的稳定。总的来说，二者相辅相成，贯穿于组织发展的整个生命周期。

组织层面的管理就是要解决9个设计参数即组织结构的基本组成部分，包括

1、工作专业化：组织中的一个职位应分配多少任务？这些任务的专业程度应当如何？

2、行为规范化：每个职位的工作内容分别应达到何种标准化程度？

3、培训和思想灌输：每个职位分别需要什么样的技能和知识？

4、单位分组：职位组成单位、小单位组成大单位的基础是什么？

5、单位规模：每个单位的规模应有多大？一个管理者应当管多少人？

6、规划和控制系统：每个职位或单位的工作输出应达到何种标准化程度？

7、联络机制：应建立什么样的机制来促进职位和单位之间的相互调节？

8、纵向分权：权力链上业务单位的管理者分别应掌握多少决策权？

9、横向分权：业务经理应当向职能专家和操作者授予多少决策权？

综上可以看出，通常，组织层面会把人视为同机器一样的“经济人”，它不会去考虑人是有感受的，也多会将员工们复杂而又多样的能力浪费掉，但是在人力资源管理层面，人不再是“经济人”而是“社会人”。在组织中，每个员工都有心理或生理上的需求，就像马斯洛的需求层次所表现的，随着物质条件的改善和教育程度的提高，人们思想观念的改变，会有越来越多的人向更高的需求层次攀登，他们对自我实现的需求也会越来越高。所以，人力资源管理最重要的任务莫过于解决组织中人的问题，提高员工的满意度。

组织层面和人力资源层面之间是不可分离的，组织层面的问题不仅经常会通过人力资源层面体现出来，也将会通过人力资源层面得以解决。将工作在垂直维度上加以专业化的组织，多有这样的看法：要决定工作该如何做，必须有人总整体上加以把握。尤其对于水平维度上高度专业化的工作，员工视野狭窄，很难了解自己的工作与别人的工作之间存在什么联系。为了解决这个问题，组织多把工作的控制权交给具有足够视野的管理者，通过直接监督的方式进行协调，从而将由于组织层面造成的问题通过人力资源层面解决掉。另外，在机械式官僚结构中，组织层面使得运营核心员工的行为高度规范化，使得很多员工通过不断制造问题来表达自己的不满，人力资源部门通过开设一些员工喜爱的协会或社团满足员工工作之外的生活从而使得问题得以解决，员工感受到组织的关心而受到激励使得效益快速增长，这样的例子已经是屡见不鲜。

与此同时，人力资源层面的问题也会在组织层面被解决掉。在专业式官僚结构中，任意两位专业人士，他们的工作方式不会完全相同，他们既不需要管理层对他们施加命令，也不愿与同行广泛协商，他们希望自己对问题作出判断。所以，在组织层面对专业式官僚结构进行横向和纵向的分权，从而保证专业人士拥有广泛的自主决断权。

所以，组织层面和人力资源层面的管理并非是完全分离的，他们就像船上的木桨，只有两边同时摆动才能使船平稳快速的向前行驶。也因此，在组织管理中，我们既应当充分重视组织层面的管理，也应当不吝啬人力资源层面的管理。