把握价值链的利润流向—分裂技术模型的介绍及其应用分

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收藏 2007-09-13

把握价值链的利润流向—分裂技术模型的介绍及其应用分析 把握价值链的利润流向 ----分裂技术模型的介绍及其应用分析 分裂性技术模型 模型解决的问题 将来在价值链的哪一部分上会产生大量利润？ 在什么情况下一体化企业拥有竞争优势？ 环境中什么要素的变化会导致竞争优势的转移？ 企业进行分拆的原因是什么？ 一个主导型一体化企业如何确定外包业务？ 新进者应如何应对才能获得更大的收益？ 模型的应用范围 　　　　　能够为管理者提供一个新的衡量标准,帮助他们确定在产品技术已经超过客户的一般需求的条件下的主要竞争点,以及在一条流动的价值链上利润高点将会出现在哪一个地方。 模型分析背景 　　　　　在产品生命周期的不同阶段，厂商的竞争重点是不同的： 当产品处于成长期还不能完全满足关键客户时,公司间的竞争集中在产品性能； 当产品处于成熟期时已经能够满足主流客户的需求时, 竞争集中在产品便利性、个性化、价格及灵活性上。 　　　　这两种不同的竞争基础要求不同的组织结构形式与之相适应 不同时期产品结构的特点（1） 在产品的成长期，竞争的压力使工程师不断改进产品部件和整个装配过程，并且各个部件之间存在着相互依赖的关系，这就使得产品的大部分部件必须要由本企业进行生产，这就产生了进行一体化设计生产的要求，而这种一体化恰好是此类产品的竞争力之所在。 不同时期产品结构的特点（2） 在产品的成熟期，产品性能已经能基本满足主流客户的需求，但要赢得更多的竞争优势，厂商必须要改变策略，这时，供货及时、定制化以及满足小范围的客户需求就变得更加重要。在这种情况下，厂商必须要对产品进行模块化设计以实现产品的迅速开发，缩短设计进程。在这个阶段，一体化的生产厂商不再具有竞争优势，相反成为了阻碍企业快速响应的障碍。此时，专业化的外包生产提供商应运而生。 两个实例 PC行业发展初期，独立供应商不可能出现的理由； DSL电信业务失败的原因 产品结构划分 结构划分的原因 结构划分的依据 结构划分的结果 划分的原因 生命周期发展的需要 实现模块化的需要 快速响应的需要 实现个性化的需要 产品结构划分的依据 划分清晰 相互独立 接口标准化 结果 　　　　　产品能够进行模块化的结果是一体化的生产厂商的全军团作战的能力已不能适应市场的要求，他必须借助于专业化的生产厂商提供标准化部件来实现他的快速响应以及客户定制战略 进行业务外包的三个条件 可描述性：能准确描述所要进行外包组件的特征及其在产品中的作用； 可度量性：能对外包组件进行有效的评价 可预见性：能保证该外包组件与其他部件之间没有不可预见的相互依赖性 说明 　　　　　以上三点是保证在模块化产品的设计生产中，能与供应商和合作伙伴进行有效合作的前提条件。在产品部件还不能满足这些条件时，如果一定要用外包形式进行生产，不但难以协调与供应商之间的关系还会损害这种有利的市场机制的有效性。 关于银行借贷业务的分析 高端的商业贷款业务 低端的信用卡打分及资产评估业务 利润流向原则 　　　　　　谁能够控制价值链上有相互依存关系的联接点，谁就掌握了利润源 一体化企业的利润源泉 产品差异化 较高的固定成本投入成为进入门槛 规模经济产生的成本优势。 　　以上三点都可以归因于他掌握了产品结构中相互依存的接口。 实例 　　　　 IBM，作为大型机的最大的一体化竞争者拥有70%的市场份额和95%的利润，从50年代到70年代，GM掌握了美国汽车市场的55%并获得80%的利润。而与此同时，他们的大部分供应商却在生存的边缘上挣扎着。 一体化企业的利润外溢 产品标准化弱化了产品差异化优势 外包生产取消了固定成本产生的进入壁垒 规模经济产生的成本优势转移到专业化供应商手中 　以上三点同样可归因于，在产品模块化时代，一体化生产商不再掌握产品结构中存在相互依存关系的接口。 PC机行业的实例分析 　　　　　 20世纪80年代，IBM作出了将它的操作系统开发和芯片制造业务外包给Microsoft和Intel的决策。当时看来，这是符合“应将非核心业务外包给专业化公司”的主流管理思想的，但事实证明，这一决定不但为IBM培养了两个强有力的竞争对手还让它将IT业中最丰厚的利润拱手让人。作为一家世界级的优秀企业，怎么会出现这样的决策失误？从下图中我们也许可以找到答案： 推论 　　　　在价值链中，那些产品不能完全满足直接客户需求的厂商往往掌握着利润的制高点，当一种产品的技术成熟到可以进行标准化、模块化时，它的利润宝藏就到了要挖尽的时候了。 决策的误区 　　　在产品进入模块化阶段以后，一体化企业以往所具有的竞争优势已不复存在，但为了提高资产收益率，不得不出售一些资产密集型的生产单元，这些单元的产品往往具有内部依存性和专有性的特点，也就是说，它是未来的赢利高地。 IBM的外包决策分析 2.5英寸磁盘驱动器的生产外包决策 全部生产外包 部分外包 战略重点转移及分析 　　　在这次决策中，由于IBM走向了价值链中更为复杂和非标准化的节点，他实现了一个巨型公司在效益和形式上的可观的转变。在某种程度上，象IBM这样一个集成性的大企业就能不断灵活的组合、分拆他的业务而不用简单的出售，这就使他在从一个圈子向另一个圈子转换时比非一体化的公司具有更大的潜力。 分裂模型在汽车工业中的应用分析 -----发现中国汽车行业的发展机遇 汽车行业特点分析 　　　目前，汽车作为一种产品已经基本满足了主流客户的需求，对他及时供货、多样化的要求相对于性能指标来说已经变得越来越重要。在过去设计一款新车型需要6年的时间而现在只需不到两年。汽车公司开始在越来越窄的定制化市场上进行竞争。在60年代，一款车型一年卖出上百万台并不稀奇，而今天能卖出20万辆就已经是很好的成绩了。甚至有些制造商开始承诺，客户可以在经销商那里定制化一台汽车并在五天之能实现送货上门，这基本上和DELL公司的反应时间处在同一水平上。 像在计算机制造业一样,全球汽车制造商GM和Ford也在竞争基础改变的情况下进行了业务的分拆. GM就将它的部件生产商剥离出去成立了一个新的公司Deiphi，而福特也成立了Viston。 全球汽车制造商的战略选择 外包零部件供应，保留产品设计、装配能力； 外包整个组装流程,只保留设计、营销和极少数关键部件的生产； 以上两种策略的模型分析（1） 第一种战略与IBM曾经采取的措施基本一致，因此也将面临与IBM类似的问题。进行外包是大势所趋，也是股东提出的要求，但他们也许从IBM的失误中学到了什么而不再理会投资银行家们的鼓吹，并找到了不需要将以后会使资产收益率的分子变大的业务剥离出去的好办法。对整个装配业务，则要学习DELL的生产模式，向快速反应和客户定制的方向努力。 以上两种策略的模型分析（2） 对于第二种策略更为大胆，但他还是保留了那一部分“尚不能满足客户要求的产品”的生产，如营销策略等。这基本上与IBM现在主要做服务有异曲同工之妙，基本上已经转移了公司的竞争重点。 中国汽车业在此趋势下的机会 中国市场对全球汽车制造商的巨大吸引力； 外包业务本地化要求全球汽车制造商积极培育本地外包服务商； 轻资产战略要求全球汽车制造商加强与本地制造商的合作； 专业的零部件生产厂商将享有更高的资本回报率 与中国企业合作的外包收益 保持在中国生产的长期优势 释放资金，集中投向高增值的产品开发和设计方面以及销售与营销技能。 培育本地供应商，获得间接收益　 应对措施 转移竞争重点，借助国外企业的技术与管理优势，做专业的汽车配件生产商； 从与国外企业进行合同生产的经验中学习、建设自有品牌； [subject_BPR][subject_微软][subject_英特尔][subject_福特][subject_戴尔]