建议

咨询顾问

詹姆斯•艾伦(James Allen)

对跨国公司来说，教训是“当心——你得到的供应商安排往往是自己讨价还价的结果”，无论供应商是设在中国东莞、印度德里还是德国杜塞尔多夫。跨国公司需要寻求的安排是：供应商获得报偿不仅是因为它们拉低了成本，还因为它们促进了产品质量和创新。

贝恩咨询(Bain & Company)最近的研究显示，在价值链中能很好地解决责任问题的公司有两个共同点：一是首席执行官亲自承担责任，因为他或她将此视为公司价值观问题；二是确保在出现问题时，所有的员工都感到自己有权去解决问题。

每位首席执行官都应该问自己：1）我是否为一线员工制定了均衡的衡量标准，还是他们偏爱成本管理？（我最近做了哪些事来奖赏举报质量问题的人？）；2）我是否得到了自己“应得的”单向供应商，因为我在成本上拼命压榨它们，而不是与它们建立一种真正的伙伴关系？长期而言，建立最佳关系的基础是互利预期，而不是检查。

作者是贝恩咨询合伙人

公关

罗伯特•戴伦施耐德(Robert Dilenschneider)

中国制造商制造的问题，也许会给这个国家留下几十年都难以消除的疮疤。它们在世界各地的消费者需要采取强有力的行动才能解决这个问题。首先，西方公司需要对问题的严重程度持完全坦率的态度，绝不隐瞒，然后清楚说明它们对中国供应商采取的毫不妥协的措施，以彻底消除问题。应该搞清楚：持续的不安全制造将对中国公司造成严重后果。

美国公司需要派检查员去评估制造业务的表现。如有必要，这个过程的成本将纳入价格之中。中国制造商还必须积极管好自己的工作场所。对于监管当局或西方制造商而言，无论监控产品和过程有多么困难，它们都别无选择。再有任何召回事件都会玷污它们的声誉，而且可能无法挽回。

作者是戴伦施耐德集团(Dilenschneider Group)董事长和创始人

学者

马丁•克里斯托弗(Martin Christopher)

从低成本地区采购能够带来明显的好处，但也会让业务面临隐藏的风险。

管理人员应全面审核供应链（无论它有多长），以找出其中的薄弱环节，然后解决这些弱点。尽管已经外包出去，但供应链仍然是你的责任，应当作为自己组织和生产过程的一部分来对待。

当日产(Nissan)进入英国时，它在供应商处建立了永久的供应商发展团队，以确保供应链的方方面面都能符合自己的高标准。就全球采购来看，通过中介打交道，也许还不如直接与供应商合作。在质量保证计划方面与供应商合作会耗费大量管理时间，但可能有助于降低供应中断的风险。

要想将风险最小化，管理人员需要更为仔细地审视供应链。如果存在侥幸心理，企业可能要付出高昂的代价。

作者是克兰菲尔德管理学院(Cranfield School of Management)营销及物流教授

高管

帕梅拉•勒普克(Pamela Lopker)

全球商业面临的严峻现实是，制造商必须持续提高供应链各个环节的质量，以达到全球标准，否则就面临被淘汰的可能。

好消息是，质量是可以提高的。精益技术让管理人员、工人和供应商能够更好地审视和控制供应链。它们还有助于应对从政治到金融等各种风险，以及自然灾害和网络攻击。

中小型生产商缺乏资源，无力部署与规模更大的对手相同的过程，但为了在全球销售产品，它们必须符合同样的要求和规定。解决方案是建立在开放标准、协同和自动化基础上的下一代精益制造业。

附加值和高效率生产正成为中国中小型生产商的核心目标。要想产生这些绩效，供应链过程必须保持活力和流动性。

作者是加州企业软件公司QAD总裁兼董事长