最近流行的说蓝海战略，其实很大程度上是产品差异化,定位差异化的理论.以下就是一个很优秀的差异化战略的成功案例,是我从很多案例里面找到的.希望大家学习讨论,同样也可以让大家从其他方面进行讨论。有质量的回帖会有现金奖励.

游园绮梦

香港海洋公园旧瓶装新酒，在香港迪士尼开业的两年里，异军突起，依靠准确的定位和聪明的市场宣传，取得了空前的成功，这也为国内主题公园的发展提供了许多可资借鉴的经验。

作者：吴晨、汪可楠

一个平日的下午，台风过境，天气预报说有暴雨，厚厚的云层的确压得很低，但没有半点雨滴落下，劲鼓的海风倒是吹散了港岛的湿热，让海洋公园里的如织游人更添了许多精神。座落在港岛南麓的香港海洋公园，景观奇特，沿着海湾峭壁蜿蜒而上的缆车，让游人一览南中国海的景致，而山势也将园区自然分割成山下、山上和大树湾三个景区，相比一般主题公园斧凿的一览无余，更多了几分天工的错落有致。恰如公园行政总裁苗乐文（Thomas Mehrmann）所言，2003年他第一次访问海洋公园，就被山势与海景所吸引。“别人或许会认为这是一个很难经营的主题公园，我却认为这是天赐的机会。”他回忆说。

虽说是机会，苗乐文到来的时刻对于海洋公园而言却是命运攸关。自1997年亚洲金融危机以来，海洋公园一直亏损，2000年之后经营刚有起色，2003年的一场SARS又再次给公园以重创，营运保证金已经降到一亿港元的历史低点，香港政府甚至有关门大吉的打算（海洋公园是香港政府全资拥有的非盈利性机构）。另一方面，正建设得如火如荼的香港迪士尼乐园即将于2005年开幕，2003年开放的大陆居民自由行计划虽说预计将带来大量的大陆游客，但是迪士尼的号召力不可低估。

在当时的特首董建华的一再延揽下，曾一手将兰桂坊塑造为香港地标的旅港加拿大人盛智文（Allen Zeman）被推向了前台，出任海洋公园公司董事局主席，而有超过20年主题公园管理经验的苗乐文则被请来为管理层注入新鲜的血液。“我们并不担心迪士尼的到来，”苗乐文回忆说，“我们应该是互为补充，不应把迪士尼想象成竞争对手，我们应该做的是如何将我们的精力放在两者的差异上，这将成为我们的强势所在。”

苗乐文总结认为，海洋公园最大的吸引力在于天然的魅力和与动物做伴亲近自然的感觉。“迪士尼是美国的文化产品，它的经验在于欢庆幻想，”虽然名言不以迪士尼为竞争对手，苗乐文的心头却无时无刻不把自己任职的公园与迪士尼作一番比较，“而我们是实实在在的本土公园，教育和动物保护也是我们的区别之一，恰如我们的理念所言：将人与自然紧密联系起来。”

从上任第一天起，苗乐文和盛智文一起，一改前任量入为出的做法，在市场推广、园内活动等方面大量投资；同时力图唤起近30年历史的海洋公园在一代港人心目中的回忆，将原本记忆中陈旧的海洋公园经过一番精心包装，以一个全新面目呈现在港人面前。

结果令人刮目相看。迪士尼的开业并没有给海洋公园带来任何负面的影响；相反，一个重新定位于动物表演与激情游乐项目的主题公园游览人数连续三年创纪录，从2003-04年度的370万人次跃升至2006-07年度的490万人次，收入和盈余也迭创新高，营运保证金和信托基金合计超过十亿港元。

海洋公园的再次崛起恰逢亚洲经济尤其是中国经济快速发展的时期，香港迪士尼的开张也给了原本陈旧的海洋公园以推陈出新的压力和动力。两者合力，使得香港成为亚洲主题公园的重镇。

普华永道发布的《2007-2011年全球娱乐和媒体前瞻报告》中有关主题公园发展的预测认为，亚太地区将成为全球主题公园消费增长最快的地区，总消费将从2006年的62亿美元增长到2011年的81亿美元，年增幅为5.5%，而游客总数也将从2006年的2.44亿人次增长到2010年的2.83亿人次，年增幅3%。推动这一快速发展的主要动力是中国和印度经济起飞所带动的当地人口可支配收入的激增，他们对娱乐的需求也将大为增加。报告同时还预测中国和印度也将在今后几年迎来大量主题公园的开建。

旧瓶新酒

海洋公园能够迅速提升业绩的原因，主要还是在于自1977年成立以来打下了一个良好的基础。“我们有30年的历史，形成了一定的规模，有完善的宣传渠道以及针对大陆市场和海外市场的销售渠道，这些都能够为我们所用，”苗乐文说，“我则带来了主题公园的思维方式，增加投资，并且展开了扩张的规划，最重要的是要一改（海洋公园）懒洋洋的动植物园的形象，给它一种充满活力的世界一流主题公园的气息。”

海洋公园的战略思路也很简单，就是与迪士尼乐园不同，着重培育港人对海洋公园的感情，同时大力发展大陆市场。在6月底结束的2006-07年度海洋公园接待的490万游客中，有一半来自大陆和海外市场，其中90%来自大陆。在海洋公园来自大陆的旅客中，有八成来自中国南方地区——除了上海及其周边，其他全部集中于广东省。从2003年开始，海洋公园针对大陆的市场宣传费用从5%一路上升到30%。去年它又在广州开设了代表处，除了与众多消费品牌，如家乐福、可口可乐、肯德基、招商银行、银联等组织一起搞宣传之外，它也积极通过短信和互联网的手段吸引国内的游客。

除此之外，海洋公园还加大了对亚洲其他地区游客的争取力度。“当香港日益成为亚太的旅游中心之后，我们就大力宣传‘没有海洋公园的香港之旅不完整’ 。”苗乐文说。与港岛的闹市相去只有一条隧道的距离，乘大巴或者的士十几分钟就能抵达，这样的地理优势，的确是许多别的主题公园所不能比的。“我们的工作就是争取把海洋公园排上每位旅客的行程单。”苗乐文说。

而2006年完成的拓展计划（Mass Development Plan）则是海洋公园实现全球顶尖的海洋类主题公园雄心的重要基石。

事实上，董事会选中苗乐文就是希望依仗他此前规划主题公园的经验，为海洋公园设计出未来发展的蓝图。在香港政府的鼎力支持下，海洋公园于2006年6月成功签署了一项总额55.5亿港元的银团贷款，用来完成到2012年将现有35个景点扩张一倍到70个景点的宏大工程。

“这是海洋公园第一次借贷，”苗乐文说，“但是受到了银团的追捧，获得了近三倍的认购。”他坦承香港政府的支持是顺利贷款的前提。贷款总额的25%来自香港政府的特惠贷款——不仅利息低，而且最先使用、最后偿还——此外香港政府还对另外25%的贷款提供担保。同时苗乐文也强调相对保守的自我预测为银行提供了保障。

有了财务保障，苗乐文的规划就是将现有的土地充分利用好。在海洋公园现有的200公顷土地中，实际只使用了70公顷，而且分散在山上、山下和大树湾三个地点，缺乏经济效益。因此苗乐文一开始就计划将山上和山下连起来，开发成海湾景区和山顶景区，并且开挖一条过山隧道，用小火车将两个景区连接起来，摆脱对缆车的依赖。

根据海洋公园早先的预测，即使迪士尼开张可能导致其游客数量下滑30%，它仍然有足够的盈利还贷。当时它预测2010年游客将达到510万人次；到2012年扩建计划完成之后将达到560万。而实际上2006-07年度的游客数量已经接近2010年的预测，这显示出海洋公园的强劲表现。

合力效应

香港海洋公园过去三年的飞速发展，既是因为它找到自己的定位，也是香港经济的发展和富足的大陆游客在其中的贡献。

相比之下，自从2005年9月开园之后迪士尼的发展一直不尽如人意，第一年吸引游客520万人次，没有达到560万人次的目标。今年8月香港《南华早报》援引内部人士的话说，迪士尼第二年的游客数量可能只有400万次左右，比预计的570万人次更是少了一大截。

对于香港迪士尼连续两年表现不佳的情况，总部位于美国俄亥俄州的咨询公司国际主题公园服务公司总裁丹尼斯·施必格（Dennis Spiegel）怀疑迪士尼公司是否真正了解中国大陆的消费文化和大陆消费者的需求。

“中国市场还是一个很新的市场，中国人不一定清楚迪士尼在全球的垄断地位，我们也不清楚迪士尼是否了解该如何针对大陆市场推广它们的产品。”施必格说。他认为，如果迪士尼市场策略对头的话，每年吸引600万游客应该绝对没有问题，相比之下海洋公园要做得好得多，“迪士尼应该问的问题是：为什么它们（海洋公园）能够吸引那么多（大陆）游客，能够吸引那么多本地游客，而迪士尼却做不到？”施必格分析，去香港的大陆游客已经拥有足够的消费能力，迪士尼需要做更好的沟通，帮助游客理解迪士尼乐园提供的独特经历，并且努力将迪士尼排上他们的旅程表。他的一项分析发现，许多前往迪士尼的大陆旅游团通常早上去，下午就离开，很少等到晚上的烟花表演，这也限制了游客在园内的消费。

不过普华永道负责娱乐和媒体的全球管理合伙人马赛尔·弗内（Marcel Fenez）认为，香港迪士尼在主题公园上的宣传，“的确把中国整个主题公园业都激活了” 。

海洋公园的苗乐文也并没有因为迪士尼业绩的下滑而幸灾乐祸。“我很喜欢迪士尼，其实我很希望它们（在香港）能够做好，因为如果它们能够吸引到更多的第一次访港的游客，我们就有机会向更为广泛的客户群提供不同的产品，”他说，“我相信，每个人都做得好，大家也都能做好，不过这也给我们以巨大的压力——我们必须有所差异，必须提供独特的产品和体验。”

他认为，美国的经验可以为香港主题公园的整体发展提供借鉴。“（美国）南加州就聚集着许多家主题公园，每一家都没有被挤垮，因为每一家都针对有些微不同的市场提供差异化的产品，（佛罗里达的）奥兰多也是一样。”苗乐文说。

等待戈多

反观国内市场，无论是关于迪士尼还是环球影城在国内经济最为活跃的上海建主题公园的报道一直就没有停歇过，但却总是虎头蛇尾，至今没有突破。

迪士尼的海外扩张并不顺利。它第一座美国以外的主题公园开在东京，因为管理层过于谨慎，迪士尼仅仅是作为一家管理公司收取经营佣金，而整个公园的大部分收益都归日本的投资方。巴黎的迪士尼乐园，是迪士尼海外扩张的第一次大手笔投资，结果却不得不经历多次财务重组。而香港迪士尼是迪士尼海外的又一次重要尝试，而且明显是对中国大陆市场的试金石。外界的普遍批评是香港政府给予迪士尼的优惠太多，而自己肩负的风险则太高。连续两年业绩不好，就有报道说，香港政府也开始考虑如何处置自己在香港迪士尼乐园57%股份的问题。而后续投资，甚至前期的一些债务偿还问题，都有可能因为香港政府的态度改变而发生逆转。

从中可以理解迪士尼在进入中国大陆市场上裹足不前的原因。对于《财务总监》杂志多次提出的采访要求，迪士尼予以婉拒。

环球影城也以外交辞令对付《财务总监》关于在中国大陆建设环球影城的问询。早在2002年至2003年的时候，环球影城就曾经计划在上海建一座环球影城。“但是由于多方面原因，计划并没有得以实施，公园也从未进入实际建设阶段，”环球主题公园和度假区集团（Universal Parks & Resorts）亚太区负责商业发展的副总裁王彼得说（Peter Wong），“我们相信中国的市场和消费者都已经成熟，能够迎来一个世界级的环球影城主题公园。”王接着说，“我们欢迎与（中国）本地的企业和政府合作的机会。”

中国建设主题公园的时机到底成熟与否?“我不认为政府的过度监管是（建设主题公园的）主要壁垒，更重要的在于它的复杂性，需要考虑各种不同的利益相关者，”赛尔说，“主题公园建设的推迟不应该令人那么吃惊，因为这是一项复杂项目谈判的一部分。我不认为在中国建设主题公园比其它市场更顺利或困难，整个谈判过程在哪里都一样。”

不过恰如表格“两大巨无霸的全球版图”所体现的，无论是环球影城还是迪士尼乐园，它们在海外的投资通常会选择与当地企业合资或授权经营的模式，一方面是出于遵守当地法律法规的要求，另一方面也是为了分散风险。在2003年流产的上海环球影城计划中总共需要8.7亿美元投资中，但当时的媒体报道说环球影城的出资额不会超过一亿美元。

问题在于，大陆何时能够拥有自己的世界级主题公园呢？“中国大陆市场20年来在不停地发展，但是发达程度仍不足以支持迪士尼这样的大型主题公园。”施必格认为。他认为还需要五到七年中国大陆才可能拥有世界级主题公园，因为首先需要解决交通问题，修建通往市郊主题公园便捷的铁路和公路，以吸引足够多的游客。此外，人们的可支配收入总体水平不高也是限制之一。“去迪士尼乐园或者任何一个（世界级）主题公园，对于一个普通家庭而言，都将是一笔不菲的开销。”施必格说。

普华永道的弗内也强调当地经济的发达程度对于支撑世界级主题公园至关重要。“公园附近拥有众多的人口并不意味着公园能够赚钱，许多人也许会参观一次，但是希望有回头客却不容易，”弗内提出，“对于主题公园而言，最重要的是建立足够的吸引力。”

香港海洋公园行政总裁苗乐文对于大陆市场更为乐观。他认为深圳的华侨城就是本土主题公园经营的一个典范，“他们的确在市场上确立了自己的品牌，提供了性价比很高的产品。”华侨城经营的世界之窗、锦绣中华和欢乐谷每年吸引了众多的游客到深圳。据经济研究协会的统计，深圳欢乐谷主题公园2006年吸引了293万人次，在亚洲主题公园排行榜上排名第十。“它们的模式很像迪士尼，修建主题公园，同时在周边进行房地产开发。”苗乐文说。华侨城已经在北京建成了第二个欢乐谷主题公园，而上海和成都的欢乐谷也都在建设中。

而海洋公园最近几年的成功也吸引了许多国内城市向它提出在大陆建设第二个海洋公园的邀请。“我们乐意向国内的主题公园提供建议，分享信息，不过在扩建计划完成之前我们认为没有投资兴建第二个海洋公园的需要。”苗乐文说。海洋公园的宪章也规定海洋公园只能从事在香港的主题公园开发。“不过也许今后会有机会，让我们考虑对宪章进行修订。”苗乐文笑着说。

嘉年华的起伏

2003年夏，上海陆家嘴一片狂欢。首次在大陆举办的“环球嘉年华”的40余种游艺项目和60 种竞技游戏让上海年轻人欣喜若狂。在75天的时间内，运营商环球嘉年华（北京）投资有限公司吸引了210万游客，收入超过2.3亿元人民币。

全球嘉年华运营公司敲开了中国市场，发现竟然如此充满潜力。然而更令人吃惊的却是，此后四年无论哪家运营公司再举办嘉年华——即在一个城市举办一两个月的移动游乐公园——却不能再现首次的成功，有些甚至亏损。今年迄今没有任何要举办嘉年华的消息，一些原本雄心勃勃的计划也因为场地和资金的原因纷纷推迟或者取消，如此停顿似乎是要对此前的运作进行反思。

嘉年华的喧嚣之下到底藏有什么样的秘密？以在华举办过三次嘉年华的富瑞杰国际娱乐公司（Freij Entertainment International）为例，中方合作伙伴的优劣常常是决定嘉年华成败的关键因素。公司总经理苏海·欧贝德（Souheil Obeid）解释说，富瑞杰多次由于与合作伙伴的误解或纠纷蒙受损失。例如2006年北京环球嘉年华举办时，富瑞杰同意让北京的盈润嘉公司负责推广工作，但开张不久就发现对方可能夸大了实际广告投资金额，而对于提供推广投资证明的要求，欧贝德称对方也“一直找借口拒绝。”另一方面，盈润嘉则认为富瑞杰在监督和批准推广开销的程序上存在许多违约行为。双方矛盾的激化导致当年的游客数量和推广效率令人大失所望，富瑞杰最终亏损3500万元。“我们确实没有找到合适的合作伙伴。”欧贝德总结道。

其他嘉年华主持公司也有过类似的经历。美国国际嘉年华公司（American International Carnival）主席杰瑞·莫菲（Jerry Murphy）就曾经感慨地说，“现在我知道，选择合适的伙伴是进入中国的第一步。” 合作伙伴管理经验不足、推广效果不利等因素导致该公司2005年在天津、2006年在南宁组织的嘉年华亏损，因此他希望找一家了解中国法律、能有效推广公司品牌的合作伙伴。

富瑞杰也确定了自己的目标伙伴：或是政府本身，或是一家与政府有密切关系的公司。“如果与政府合作，政府将支持你，支持嘉年华，提供所有的许可，还会帮你找赞助伙伴，一切好办。最重要的是，政府不会欺骗你。”他解释道。今年富瑞杰在韩国釜山举办的“全球嘉年华”由于政府的支持顺利解决了场地问题，并避免了在韩国房产狂热中场地租金的高成本。

不过，合适的伙伴和政府支持是嘉年华的灵丹妙药吗？富瑞杰的其他经验显示，这仅仅是起点。富瑞杰多次亏损的原因是嘉年华运作中容易产生的典型问题（见框内文字：富瑞阶的嘉年华之旅）。2003年浦东国际嘉年华因设备安全问题导致一名员工死亡；娱乐项目乏善可陈则是2006北京环球嘉年华亏损的原因之一；另外还有如富瑞杰2005年在上海遇到的设备运输问题等。此外，主办地点、与政府的沟通、季节性因素等是嘉年华以及传统主题公园共同面临的挑战，而嘉年华的时间压力和流动性让这些挑战更难以应对。

尽管如此，欧贝德对富瑞杰在华的未来并不失望。“我们知道中国人想要什么，”他说，“中国人喜欢惊险刺激的娱乐项目，而且不需要儿童娱乐项目，因为游客不是家庭，而是15到30岁的年轻人。”

同时，欧贝德对中国庞大的市场潜力也谨慎而乐观。“我们很怀念中国。”他感叹道。同时又说，“全球的嘉年华组织者都知道，中国市场风险巨大。如果不了解中国市场，就会失败。但有了这方面的经验，就不会害怕，因为你已经了解所面临的挑战。”—汪可楠