在过去的几年中，我们耳闻了有关项目办公室如此多的话题，以至于如今我们难以相信在不久前，项 目管理组织中心的概念还只处于边缘位置。但在项目管理盛行并使其在项目办公室中驻足之前，它在组织 中到处游荡了大约20多年。让我们研究一下个别的项目管理是如何自然而然地发展成项目管理中心的。

早期发展

    项目即使管理已活跃了，有些人认为是几个世纪。尤其在建筑行业中，人们自建造金字塔时期以来，一直认为具有明确的一套要求和一个最终期限的工作就是通常意义上的商务。然而，项目做为一种组织原则和管理专业的概念（连同项目自有的技术、工具及词汇）起源于20世纪的军事。与第二次世界大战后的美国的一些特征相仿的是，项目与其支持软件及技术是从第一次真正的现代战争中裂变出来的。
这些军事起因有助于解释项目的最初焦点为何是计划与控制。事实上，控制可以被认做项目管理存在的理由：控制工作的进度、成本和范围；否则可能回偏出预算或时间，以及/或不能达到说明书的要求。
那种对项目“失控”感的根源是，项目连同其庞大的沟通机制曾经附加于已有的官僚结构上。想象一下军事组织的高度等级化的命令也控制管理，然后再想象一下一种短期的、明显受最终期限影响的努力，以及由众多部门、领域，甚至分支机构中抽出的预算、人员及其他资源，在遵守等级制固有结构的同时，尽力为项目谋利将会极其困难，这在当时往往是完全不可能的。但这就是我们项目管理模式的开始。难怪人们感到项目是难以控制的、神秘的；难怪项目管理获得了科学与“艺术”的双重名声。非常有趣的是，当初军事也最先对此有所反应，它创建了大型系统项目办公室，其中的半自治大型项目经理有权计划、执行并完成项目（受控与诸如美国国会的“更高的权利”）。这些系统大型项目办公室是当今私营部门中项目办公室的先驱。

一种进化的结构

    当项目管理的早期工具——甘特图、网络图、绩效评审技术等被开始应用于私有行业时，新的项目经理们面临着一种相似的困境，商务也流行命令与控制模式。组建一个交互学科团队的过程就是充满官僚障碍的过程。项目管理最初的应用（在重要的建筑物、土木工厂和研究开发方面）是把项目进度、项目目标，以及项目管理团队的观念强加于一种非常呆板的已有组织结构上。在没有自己的总部或在只能封闭空间的情况下，项目常常是被组织冷落的对象。因而，产生了“矩阵组织”的概念，一种真正的权宜之计，它定义出在不适于项目工作的组织结构中，应如何完成项目。用软件开发术语来说，它是一个“补丁”，而不是组织的新方案。
如今，那些呆板的、金字塔形的结构正在变形。“扁平”组织意味着去除各职能封闭空间之间的界限。这一趋势是由市场需求和无缝沟通（seamless communication)（可能由现代技术造就）二者共同创造的。如今，包括各种科学的、基于团队的努力被公认为在变化莫测的市场中保持着足够的适应性与灵活度，从而成为成功的惟一途径。一些主办项目的组织如今选择了一条不同的航向，它们把项目作为组织原则，而并非强制项目适应僚结构。项目不再是“多余的事”，它在越来越多的公司中成为完成工作的途径。这些公司起步发展到诸如惠普.IBM.USWest.摩托罗拉.ABB等一些大公司。

    但这些转变来之不易。我们不从管理的角度而转到政治角度来看，按项目重新组织公司的工作相当于从封建制度转到民主制。在我教授的项目办公室执行课程中的不少学员来自这样的公司，它们曾经试图“按项目进行管理”，却失败了，有的失败不止一次。

    很多时候，这些失败是由于组织错误地判断了它们将要承受多大的转变。从我所参与的以执行的项目办公室是中心的教学中，我的印象是大多数学生持有错误概念，即项目办公室只是致力于进度与报告的一种项目控制办公室。当然，曾几何时，这种观点是正确的：在旧有的矩阵组织中，如果么个项目幸运地拥有一个“项目办公室”，那通常不过是一个“战役指挥部”，该指挥部的墙上挂着甘特图，也许还拥有一两个进度工程师（当时能够运行项目管理进度软件的人）。这种简单的单一项目控制办公室是我所说的第一级项目办公室（请参考第3章中有关这些级别的全面探讨）。
在第二级或“业务单元”中，项目办公室依旧可能为个别的项目提供支持，但它的主要的挑战是综合某个领域（例如信息技术）中不同规模的众多项目，这些项目有的是小规模、短期的工作，有的是要求许多资源与技术复杂综合的、历时几个月或几年的工作。在第二级项目办公室中，组织第一次能够有效地综合资源，因为资源控制开始立足于组织的高度，在项目管理的回报中扮演着具有更高价值的角色。

    对于未设置可重复过程的组织，例如大多数的软件开发组织，它们处于软件工程学院的能力成熟度模型中的第一或初级，项目办公室组织的这些级别对它们是有益的。今后可应用于组织中其他项目的基础过程。在第二级和第二级以上的级别中，项目办公室不只致力于项目的成功，它还把过程移入其他项目和领域，这样就在管理各个项目资源方面提供了更高的效率。第二级项目办公室使得组织能够确定何时发生资源短缺，并且手头拥有足够的信息以决定是否雇佣或签约更多的资源。在第三级，战略项目办公室在整个组织中运用过程、资源管理、优先权，以及系统的思考方式。每个项目基础构造类型的发展，都为过程的完备作出了重大推进作用。
但正是在第三级——站略办公室，项目办公室的增植机制真正达到了飞行速度（warp speed)。从公司的角度看，下去能够们办公室充当着准则、过程和方法论的智囊团，而后者会提高所有领域中的个别项目的绩效。项目办公室还起到这样的作用：化解资源竞争的冲突，并确定整个企业可使用的共同资源的范围。更重要的是，公司项目办公室使得组织能够归集其所有的项目，将其作为一个或更多的相关组合进行管理。执行管理层可由整个企业的中心资源——项目办公室，获得所有项目活动的全图。根据一系列标准，项目优先级可被确定，并且项目最终能够履行其作为企业策略代理人的诺言。加特纳集团为项目办公室确立了5种关键角色，在第三级中，这5种角色都被分寸有效地贯彻：

*标准的方法论的开发者、文档编制者和智囊团 为项目设置一套前后一致的工具与过程
*资源评估者 基于以前项目的经验，项目办公室可以在人员、成本及时间方面确认有关项目的商业假设；它还是关于跨智能项目资源冲突或配合的信息来源。
*项目计划者 为以往的项目计划设置的能力中心和图书馆。
*项目管理咨询中心 为项目管理提供一系列管理职责；也为项目提供项目经理或发展他们成为顾问。
*项目评审及分析中心 一个储存有关项目目标、预算、进程，以及历史信息的知识管理中心，它以经验教训的形式存在于项目生命周期及其以后的过程中。
因此，项目办公室是力图综合企业中项目管理的“一种共享能力”，而不只是一个场所或一组人员。在第三级，项目办公室能够在项目分析、设计、管理，以及评审方面提高企业能力。正如加特纳所说：“如果有适当的监督，它能改善沟通、建立项目管理的企业准则，并且有助于减少开发项目在企业效力与生产上失败所遭受的惨重损失。”

尽管无可否认的是，当今的一些公司依旧努力执行第一级的项目办公室，本书的焦点还是在第三级战略办公室上。为什么呢？因为组织可以在那些让兴致高昂的年轻人获得更多的激励，同时实现组织的梦想。低级别的项目办公室与矩阵组织相仿，是一个小站，它是一个介乎于老式组织和新的基于项目的企业之间的阶段。

项目办公室为什么越来越重要

在过去的几年中，人们对于项目管理学科的兴趣经历了巨大的复苏，其理由是：信息技术、信息服务和新产品开发组织已经“发现”了项目管理。作为过去的建筑工具包括大型ZF项目的传统部分，如今只要上市周期压缩成为问题时，项目管理总能激发大家的兴趣，换句话说，它贯穿于现代市场。随着各个行业努力压缩产品生命周期、降低成本，并提高其可交付成果的质量，就越来越多地求助于项目管理。
因此，被广泛应用、研究的项目控制系统和进度发展方法，如今已在非传统领域（如高科技行业）找到了归宿，这些组织在更有效地利用产品开发基金方面在承受着越来越大的压力。焦点已转向了交付高科技产品和服务的商务一面：聚焦于管理项目的过程和商务。
当这个显微镜转向信息技术项目的商务一面时，却传来了坏消息：大多数的信息技术项目都未被很好的管理。公平地讲，其他行业的项目成功率也不是那么高，但它们不像技术项目那么受控于密集的详细审查，只不过因为高科技是当今十年的经济中最大的财富创造部门，即它是经济繁荣的主要动力。美国每年在大约20万个软件开发项目上花费275多亿美元，一些项目以失败告终。当信息技术由支持部门转移到使命更为至关重要的商务过程（例如，客户关系管理和电子商务）时，信息技术与其他类型项目间的界限就变得模糊不清了。

失败：唤醒的警钟

我们在前言中简要提到了如今我们拥有的项目的统一管理问题的有力证据。大多数读者可能熟悉令人消沉的技术项目失败统计，自1994年以来，它一直被在马萨诸塞州丹尼斯市的一个的名为斯坦迪士集团国际有限公司的调研公司保留着。总而言之，他们最近的调查表明，46%的信息技术项目超出了预算并且已过期；28%的信息技术项目完全失败。另外一个调研引用了更为严酷的成功率：由财富500强公司承担的信息技术项目中，只有24%会被成功地完成。

斯坦迪士公司不是可怕的项目统计数字的唯一来源。罗宾斯.吉奥尼亚有限公司在1999年所做的一次项目经理调研中发现，往往有90%的项目经理低估了项目的规模和复杂性；将进一半（44%）的项目经理超出经费的10%到40%；只有16%的项目经理始终如一地实现进度规定的预期时间。
在建筑业（以项目管理来说，被普遍认为是最成熟的行业），存在着众人皆知的:波士顿的波士顿中心要道/第三海港隧道（深挖）项目，其项目经理遭到当时主要的总统候选人约翰.麦克凯恩参议员在商业、科学和交通参议院委员会上谴责。在项目起初，其估计成本为2.6亿美元，但联邦ZF在2000年2月所做的估算把实际价格标签定在了13.6亿美元上，此成本超出预算50%以上。
在咨询领域，一些诸如德勤咨询、安达信咨询和SAP公司这些行业巨人在1999年变成了诉讼案的目标，理由是一些公司对ERP和人力资源系统的执行拖延这么多年感到愤怒，致使百万计的公司超出预算，并且产生了一种依附于咨询公司的文化。

项目失败，正如斯坦迪士集团的董事长吉姆.约翰逊所说：“是每个人的问题。”
加特纳集团提出，作为公司的一个“战略计划假设”，到2004年，那些为项目管理建立了企业标准（包括适当管理之下的项目办公室）的信息系统组织，将比那些没有建立标准的组织少经历达一半之多的项目成本超支，拖延，或项目被取消的情况。它们还指出当今管理的信息技术软件开发项目，通常存在着170%到180%的预算超支。
这些为何如此重要？国为时间就是金钱：如果一个项目延误了相当于项目生命10%的时间《它就会损失税后利润。麦肯锡公司的一次调研表明，当高科技产品推迟上市的话，会损失税后利润。的33%，但在准时上市的情况下，只损失4%，即便它们有50%的预算超支。

失败：一种学习的经历
在这些糟糕的统计数字中的好消息是，存在着改进的趋势。1999年斯坦迪士集团报道，项目失败率正在下降。基于对1994年以来，某些行业的各种规模公司的23000个软件项目的调查，研究表明项目成功的标准，即准时.符合预算，并且具备最初规定的所有特征。到1998年，26%的项目获得了成功。大型公司做出了最引人注目的改进。在1994年，财富500强公司的项目达到准时且符合预算的概率是9%其平均项目成本则下降到120万美元。
约翰逊认为，有三个因素解释了这些鼓舞人心的结果：1）较小项目的趋势，国其复杂程度低，较小项目更易成功；2）更好的项目管理；3）更多应用“标准基础结构”，例如创立于项目办公室的基础结构。
此次调研的另一个益处是它汇集了有关项目原何失败的大量数据。


项目原何失败
《信息周刊》杂志在1996年8月的期刊中简要谈到：“项目失败的主要原因不是在细节地方出错，而是缺少过程，方法和管理项目的标准。”被要求管理项目的项目经理在没有方法，过程和支持过程的情况下，很难控制项目。一些失败（这些失败与缺少项目办公室直接相关）的原因包括：

  *项目经理国缺少整个企业范围的多项目的计划，控制及跟踪工具，不可能把系统作为整体来理解。
*在项目启动或计划阶段，未建立相对于关键基线的可接受项目偏差范围，这样就不能在足够早的时机做出取消或挽救的决定。
*拙劣的项目管理/经理。技术项目失败的主要原因与管理相关，而非技术能力是项目管理能力的无价值指标，而且许多企业没有设立某些过程，确保项目经理得到适当培训与评估。
*在缺少对项目的执行支持或理解。
*准确的项目资源跟踪对成功的项目管理是必不可少的，但一些组织被难以使用的或陈旧的时间跟踪过程所阻碍。

我们应如何应对

有趣的是，许多避免失败的最佳实践出与项目办公室直接相关：
*一些企业下在为将来的成功铺设必要的基础，它们进行实施后评审，获取最佳实践也经验教训，并且识别出再利用机会。
*项目办公室作为以下方面的最佳实践的储存库，可谓出类跋萃：计划，估算，风险评估，范围限定，技能跟踪，时间与项目报告，维护与支持的方法和标准，以及支持项目经理。
*合理健全的项目计划是现实的，最新的，并且是频繁评审的。评审不只关注于完成了什么，还期望识别出风险与机会。
*项目度量体系和里程被定义，测量和报告。
*富有经验的发起人和项目经理开发维护了一种“继续/不继续”的取消战略。他们会毫不犹豫地取消为负债的项目，不会沉湎于指责与惩罚。
*监测关键日期是必要的，而且企业的时间跟踪软件（为使用简便，通常以网络为基础）已经成为较大项目，多项目环境和分散的项目经理的益处在于：减少项目费用，助长士气，以及更快地进入市场。大多数经营管理人员认为项目经理理想的技能是技术与商务知识，谈判，良好的沟通（包括写作能力），组织，社交，以及时间管理。理解商务比理解技术更重要，项目经理必须能够定义要求，估算资源，为其交付安排进度、预算并管理成本、激励团队、解决冲突、磋商外部资源、管理合同、评估并降低风险，并且坚持标准的方法与质量过程。这样的项目经理不是偶然产生的，他们生长于基于其项目绩效而获得培训、指导和奖励的环境中。
*通过使用标准检查清单，把问题归纳为发起人指定项目计划、角色与职责，以及财政问题，那些行业最佳企业拥有的勤勉过程，可以将想法付诸项目。基于这个检查清单，项目要么被获批准继续进行，要么经过进一步研究被否决。
*项目应以标准的、公开的方式被执行，还要有设定计划与控制标准的项目方法、评审点、项目管理会议的本质及频率，以及变更控制程序。项目方法可以是简短且属高级别的，但它必须是清晰的、最新的。
大多数组织认为它们解决管理问题的办法，可以通过投资于项目管理软件或培训而获得。但回顾我们在前面提到的会计系统类推，您将会知道单单软件与培训不会为企业管理打造一个健全的组织系统。然而适当的软件与被足够培训的人员当然是这个难解之迷的两放重要方面，这些方面必须在某种过程框架中被执行，那个框架就是项目办公室。