这么头疼的企业，是毛病都弄到一起了。

国企改制怎么改，首先要从员工抓起，一切工作，跟效益挂钩。可以重新换个聘用的领导，让他唱黑脸。利益当前没几个能无动于衷，再有就是施加压力，没有压力就没有动力。再有就是进行有效的洗脑式培训，强化员工头脑观念也是一大要事，最后就是多摄入新鲜的资讯，让头脑跟的上时事的发展。

人本管理模式中有提到，每个人既害怕改变，又希望改变，做为一个好的管理者，必须要把每一个员工看成是优秀的，没有问题的。满足人的基本需求。

对管理体制进行有效的分析，避免重蹈覆辙。

换领导，是主要的，可以给企业请一个CEO来治理一下，剩下的问题就由领导运用人际关系自我协调，怎么规避不必要的麻烦。厂长是红脸。

1.老总让位给儿子。原因：人老了思想会比较顽固，不愿改革。

2.引进年轻人才。原因：给企业注入新的活力。

3.建立完备的财务会计制度和人力资源管理部门并进行绩效考核，实行奖惩措施。原因：提高员工积极性。

4.成立比较独立的管理机构和监督机制，与旧的管理层分权，并逐渐淘汰就的管理人员。

5.塑造企业积极向上的文化，对员工进行培训。

很多家族的发展都会面临这样的问题，这个问题牵涉到中国民族文化以及生活习俗，讲人情，顾面子是中国人的习俗，如果你在事成之后就抛弃原来的战友，可能在很大程度上会引起大家的不满情绪，甚至反抗。关于如何解决这样的问题，我个人的观点是：1、在尽可能照顾各位元老的基础上，跟他们进行思想交流，让他们接受改革的事实，当然，如果能把具体的方案、计划，拿出来的话，可能更具有说服力；2、尊重他们，孝顺他们，从感情上得到他们的认可，才能在事业上得到他们的支持。3、以理说人，以德服人。相信当你能把企业的利益带给他们的时候，他们还会阻止你吗？另外，处理这样问题，如果有条件的话，可以考虑上市，实行现代化管理。

1.深入市场进行研究，发掘公司价值，拓宽市场，使得公司的工作能紧张起来。只有公司能够有实际的效益才能为以后工作的进行提供保障。

2.调整公司的高级阶层，例如说服部分董事放弃控制权，聘请一些创新精神的管理人员充当管理阶层。

3.进行人事调动，并建立岗位责任制。

4.提高技术工人的工资，并对具有核心技术的人员分配股权。

5.最好能够培养出自己的企业文化，虽然这个需要很长的时间但是为了使公司能够长期发展下去总要实施的。

作为企业与家族合二为一的民营企业，既是一个经济组织，又是一个文化伦理组织。随着企业的发展，它所暴露出来的利益冲突和局限性日益明显。因此，发展到一定阶段，只有一定规模的一部分民营企业走出家族制管理向现代公司转变，是不以人的意志为转移的客观规律。民营企业要实现这一“蜕变”，必须作出相应的选择。
　　适应管理现代化的要求，实行委托代理制，建立现代企业制度。这是有一定规模的民营企业的必然选择。委托代理制的特点是用人唯贤，而不是用人唯亲。企业应当择贤聘用家族之外的管理者，改变过去所有者与经营者合二为一的管理模式，实行所有权与经营权的分离。家族可以掌握控股所必需的份额，对聘来的经理人员，要按照公司章程的规定给以职权，建立信任感和忠诚度。重大决策由董事会集体决策，家长或其他家族成员不能越过董事会与总经理而对企业经营活动任意干预，也不能越过董事会去干扰总经理的管理工作。企业聘来的总经理，向董事会负责，而不是对家长或某一个家族成员负责。委托代理制由于实行科学、民主的决策制度，改变了过去传统的“人治”模式，使专业管理人才能够人尽其才，从而有利于降低企业的风险成本，增强企业的核心技术能力和创新能力，提高企业的市场竞争力。
　　围绕自身优势制定整体发展战略。家族企业首先要充分、客观地认清自身的竞争优势和劣势，制定出具有独特性的经营战略。通过对国内外优秀企业的分析表明，企业的经营战略不能机械地模仿，只有在把握未来环境变化和掌握企业优势的基础上，才能制定出适合本企业的独特战略。要保持企业的持续发展，关键在于企业要学会战略创新。例如，减少远景目标战略，增加可操作性战略；将以制造为中心的战略转变为整体价值的提供，在价值链上进行竞争；结合客户的消费需求来设计战略；由自力更生型战略转变为广泛借助外力型的战略等。
　　建立以市场为导向的科学的组织形式。企业面临的市场环境是一种瞬息万变的复杂环境，根据绝大多数企业当今所处环境的共性来说，建立一个有弹性、对市场变化能快速反应的组织结构是比较理想的。为此，家族企业须建立合理的权力下放的扁平化组织结构，使组织的运作以市场为中心，并且有持续的创新能力，能根据市场的变化不断地创造更新组织形式；增加各个部门的再造功能，提高决策和执行公开化程度，使各机构在规划与实施自己的业务战略时更加注意全局观念；协调好创新与促进跨部门、多功能的团队的形式与协作，使企业能力确实在总体上大于其组成部分之和。
　　建立独特的企业文化。企业文化犹如企业的灵魂，是企业成员之间相互理解的产物，是企业制度、精神、道德规范和价值取向的统一体。家族企业应以企业凝聚力、以人为本的经营意识以及竞争理念等先进的企业文化来装备企业及其员工，使企业经营蒸蒸日上，立于不败之地。首先，要继承和发扬我国优秀的文化传统，包括积极的人生态度、顽强的再生能力和对外来文化的同化能力等等。在此基础上还要铲除传统文化中浓厚的封建色彩、极左思想的烙印、僵化体制形成的残缺心理等等。其次，要把“管理也是生产力”的思想融入企业文化建设之中，以“管理兴企”为核心，真正形成尊重知识、尊重人才的良好企业文化环境，并在大力提高职工整体素质上下功夫。再次，企业必须建立全方位为顾客服务的营销文化观念，加强以“为顾客服务”为导向的企业文化建设。

前提：老总一家拥有企业的绝对控股权

不中用的老家族人最好能够强行清理出去，实在不行，可以不干活，但照样发工资，或以股权分红，“杯酒释兵权”，权力统一了才好干活，然后在核心岗位上安排适当的人；

车间工人找能吃苦耐劳的农民工（要看工作的技术含量了），个人认为，便宜的工人还是能够找到的，降低成本，提高劳动效率，就是增加了红利；

财务管理弄清楚，谁不把钱当回事，公司绝不把他当回事——一些地方还是该松就松，所谓“只有死亡的组织才不会腐败”嘛；

这三点可以先做，谁也不会和钱过不去，有了钱，内部关系就好处理了。

销售最不容易动，公司要和核心客户建议直接关系，以便在改革销售组织时，不会因销售人员的变动而丢失客户。

在这个前提下，改革销售组织，具体不清楚现在的做法，就不好说了。

至于其他的，不清楚公司的规模和发展水平，就不说了。总之一点，耽误赚钱的事先改革，其他的倒不急了。

如果股权很分散，没有谁有绝对话语权，呵呵，还真不知道如何是好呢。

个人认为，公司老总的儿子最好能人为制造企业危机，从而唤醒管理者的危机感。为变革提供便利。

个人认为，公司老总的儿子最好能人为制造企业危机，从而唤醒管理者的危机感。为变革提供便利。

个人认为，公司老总的儿子最好能人为制造企业危机，从而唤醒管理者的危机感。为变革提供便利。

个人认为，公司老总的儿子最好能人为制造企业危机，从而唤醒管理者的危机感。为变革提供便利。

毛病不是一天积累起来的,看企业的情况是大病,伤精动骨还要100天呢 ~在大病的人际关系里,岂一个30岁小伙说了算,尽快刷新领导层,根本.

首先，改制。把公司股份分给一些所谓的元老并许以可观回报，鼓励基层员工参与股份，一方面可以名正言顺的把老家伙们剥离出管理层以使年轻的改革派们得以施展手脚，另一方面可以发挥基层员工的积极性。

其次，建立初步的财务、人事等内控制度。制度是破旧建新的关键，框架起来了，再填料也不晚。建议找个专门的咨询团队。

再次，放出风声要裁员，让他们有危机意识，观其后效。之后根据新的规模和岗位重组生产能力。

[em01]

我父亲和伯伯以前都是家族企业，但都失败了。所以我学了经济，也希望能够解决家族企业中的问题。
一、想要改革，手里没有权利是不行的，特别是家族企业，你说了，别人不停，你能把他们怎么样？再有是统一领导层。
具体做法是，劝退领导层，做专职的股东，毕竟都60多岁的人了，退休也是很正常的事。不退的，也要让他答应你改革的事情，让他明白现在面临的问题和可能带来的可怕后果。再不行，买断他们手中的股份。一定要使领导层的思想统一。
二、在统一领导层的思想，老总的儿子（后面就叫A）有了生杀大权时才有可能去改革。这时就要聘请一些专业的经理人了，毕竟A只是有很强烈的改革意识，水平是很难达到职业经理人水平的。如果没有这个条件，就提拔一批有改革意识，且能力也很不错的人，让他们成为你改革的班底。
三、先抓销售、财务、和人事方面的问题。（这些问题A请的专业人才自然能制定很好的制度，在此不说。）这样，改革才不会致使整个公司发生太大的震动。
四、制定企业文化，强调家族企业的亲情，但是如果你阻碍了企业的发展，那么就对不起你了，请你出局。避免因为事业而出现生活中的人际关系的问题。
五、精简后勤，整理车间，没必要的人、物，要么掉到其他部门，要么出局、变卖。
六、实行考勤制度——解决时间观念;采用顺位淘汰制——解决管理层摆谱和谈资格问题。
七、重新设计生产流程，寻找新的客户，聘请技术人员开发新产品。
以上就是我的一点看法，请各位老大指点。

看到这个企业的情况,我想有工商管理知识的人都可以指出几点改革措施来,在这个案例里,如何改革不是问题,按照现代企业的管理方法有很多方案可以选择,关键的问题在于,我们如何能够消除改革之前,以及改革过程中的巨大阻力,这是本案例的问题关键所在.

版主总共列举了17条问题，有些问题看上去很严重，似乎得不到解决该公司就会垮掉一样，那么我想问一个问题，这个公司存在这些问题这么多年了，为什么这个公司依然保持7年盈利？

另外，由于你的这些问题没有主次之分，也没有具体的内容说明。根据你这些笼统地描述，本人无法给你针对性的建议，除非你能给出更详细的说明。

不过，对于这个公司的管理层，我到是有个建议，给原来的管理层一些股份，让其脱离管理岗位，实行资本与管理分离策略。至于这个公司是否需要改革，还要看这个公司现状是否适合当地的环境以及公司的战略目标。众所周知，中国特有的经济环境才使房地产行业成为暴利行业。

同意三楼的说法，不过在一个高层、决策层普遍不作为的前提下，要想一个人来做这些实在是太难了。

企业的生存有一个特点，尤其是中国企业，如果要推行某一项改革，是没有人会支持你的

就会使自己孤立无援，最终使改革无法正常开展推行，

这就是说中国的企业经营实际上是在一种混沌状态下进行了，水太多不行，太稀，管理松散混乱；水太少也不行，这样会导致人员工作积极性下降，故而，要保持一种混沌状态下的革新才是王者之道。

这样的企业，一天两天的是该不过来的。

公司缺乏中坚的骨干力量,就是些有为的年轻人,公司改革也应该从高层开始,首先要让高层明白暂时的赢利不是长久的事,要想让公司能够更好的经营下去,应该发展一批有为青年.所以公司应该逐步从公司外部引进人才,当然最好是那些能从基层开始做起的,然后能凸显业绩的,那样提拔一个外人公司其余的老员工也是没有太多的怨言.

最近的由于新的劳动保障法即将出台,许多大公司,比如沃尔玛和华为都纷纷裁员来应对,该企业也可以看看新的劳动保障法,吸取些有利信息,看看趁此机会能否更好的改变下企业长久以来的老观念和老的企业结构\作风等等.

可以从人员管理，工作效率，计划安排这些方面着手，注入些新的活力。关键是企业的利润问题，如何使企业的利润率提高是关系到企业的存亡问题。可以派人去专门的销售公司学习经验，或者从市场的供应链去考察，尽量摆脱销售公司的这层渠道。这个过程或许会导致企业的暂时性的利润降低，但是从长远角度来考虑，会使企业受益的。

人是关键,领导者是重中之重,起用强势领导者,进行改革.

建立人事部门,通过人事管理调动各部门人员的积极性,同时建立激励制度,与此同时逐步精简人员.

不管什么改革总归会损害不少人的利益（至少在眼前是受损的），还有一批人是中立的（可由于惰性的原因也不会支持改革），这两派人因该会占大部分的。

所以别指望一两年内能改革成型的。

下面实话短说吧：

1.理清人事关系，划分职责范围；

2.树立时间观念，实行考勤制度；

3.重视财务成本，形成分析体系；

4.加强部门管理；建立考核指标。

以上这四条是小弟认为最迫切也最容易解决的，当然其中第四条相对更难推行。

争取能在两年内把这四条解决了吧！

改革时注意用数据说话，把相关领导人员拉入改革计划。

还有，改革是大棒，别忘了胡箩卜。

赞同!!!

改革意味成要牺牲一部分人的利益,特别是没有能力而占据要位的人的利益.这部分人当然不想变革. 这就看企业老板敢不敢下决心,敢不敢去与老顽固派们斗争.我看只要老板有决心,而且不半途而废,是能够成功的!!!

关系，中国人最复杂的东西。

可以利用最新的理论，MBO,将此企业转变成为一个个人的企业，然后用自己的改革精神去做。

我觉得首先应该解决领导层问题，当然这必须取得老总的支持，正像楼上说的，老总部支持，没有任何办法，其方法我觉得应该是这样，先是劝说，讲清楚企业所面临的形势，说明利害关系，让那些年事高的得人要么转变思想支持改革，要么退休。还有就是为了企业的未来必须采取一些铁腕手段，同时按照现代企业制度的要求重构企业。解决领导层，剩下的就好办了，有一个好的团队，企业会很快好起来的，健全各项企业制度。

当然啦，首先要改革，那么老总儿子必然需要掌权。

然后的事，我觉得，既然是家族企业，那么人事改革是最难的一部分，也是很关键的一点，所以，不可操之过急，需要步步为营，慢慢消弱阻力。

首先应该着手的是销售，公司里没有人不愿意看到销售增长。而且这是开始实施老总儿子自己的公司战略的第一步。并且这也是维系这个公司存活的关键。

其次，阻力比较小，而且比较关键的是财务，把财务建制完成，可以为公司的进一步发展和改革作好核心的工作，保证即便是公司高层的大变动，也会继续存活。

第三，改革生产流程和工资制度，拿生产车间开刀人事改革（既然家族企业，那么选择在这个苦部门中改革阻力最小）。

第四，现在到了关键时候，就是后勤，这也是阻力最大的部分，从楼主的叙述中不难看出高层的亲戚朋友在这的不少。攻坚战！坚强+楼上们的意见

第五，如果第四步完成了的话，现在就是已经开始走上正轨了，战略已经开始实施了，并且效果已近显现，还有人会表示反对吗？

（还有就是在整个过程中都需要慢慢一步一步地培养、塑造核心价值观，时间观啦啦什么的）

初来乍到，完全为抛砖引玉之言：-）

　　　我倒认为，要想改革首先要看改革者的信心和推动力．也就是说改革者是否强势，可以应对家族关系．否则的话一切都是纸上的东西没有任何效果．这一点上历史上出现过很多，这里就不一一讲述．改革者能否与之沟通达到效果，有没有人做你的后支持者，这种支持者不是你的员工，而是在企业中起到关键作用领导者．甚至是企业的创立者．要不我建议你不如出来自己做．因为这一点太重要了，虽然一个企业好坏要看它的管理水平，但不要忘记一点那就是你所在的企业并不是管理完善的企业，有着太多的企业政治在里面．这时你首先是一个企业政治家然后才是一个管理者．

我觉得家族企业直接关乎的是道德

个人认为，可以狠点：

1、成立企业关联公司，慢慢侵蚀吞并原有企业；

2、乘企业现在盈利，卖个好价钱。

原因：这企业的毛病楼上的都列的很清楚，想改革异常困难。用句洋文：Impossible mission.

在不损害“沉淀层”利益的同时，逐步将企业运营模式规范起来。

最紧急重要的是要让整个公司看到改革的前景和公司的未来，除非上层领导本身就不想将企业做大做强。

即使那些不思进取的领导层也不想看到企业倒闭的结果，所以应该大力宣传改革的必要性，让改革深入人心。

先从企业的制度上下手，建立考勤制度，绩效考评制度，培养员工的纪律性。可以先明确上下班刷卡制度，增加绩效工资，将每月的刷卡记录与绩效挂钩。不管是哪个领导的亲朋好友，都不能违法乱纪，纪律的权威性是必须保证的。领导层也要以身作则，不要带头腐败。如果改革者连这点都做不到，后面的工作将无法开展。

当培养出一支有纪律的职工队伍时，其他相应的企业制度就有建立的基础了。