简直是国企写真,所有毛病一条没漏

这种企业不可能一夜之间脱胎换骨,所有你列出的问题都是环环相扣,又指向不同的方向.

将企业一分为二,分别从基层和中高层两方入手可能会比较好.

首先是下面的财务,后勤,工人和车间工作流程.考勤制度和考核制度是一定的.然后是上面要放权,"不管事"有两种意思,一是完全不管,二是不思进取阻碍改革.老人家没什么好争取的,太费时间,只要尽量不让他们碍事就好了.之后就是人才了,明显企业里没有人资源管理方面的人才(也可能是有,但说不上话),有人才还要有权利,不然再有本事的人都没用.

总之厚积才能薄发,管这种企业还是要有点耐心的好~~

首先其搬迁的现状和如此管理运行还能盈利，说明其应该是一个小厂，盈利方式应该是有一定的忠实老客户，虽然该厂可能存在效率低下的问题，其在产品信誉度上应该还尚有优势。

另外其客户类型应该也是一些老厂家，其效率也应该不高。

要想这个企业迅速改革，不是没有可能，关键是找对着手点。

第一，这是一个家族企业，它应该有家族企业的先天缺陷。但因着改革者是老总的儿子，第一步应该让其子拥有足够的股份和决策权。

第二，其子首先应该意识到最重要的是用利益说话，不要指望在改革前就获得全部老领导层的支持。在不损害他们表面利益的前提下，即既得分红的情况下，先对基层人员进行管理。

第三，在管理时，首先应该将公司财务及生产、出勤等制度化。执行严格的奖罚制度，同时提高基层人员的工资，以平衡其心理。

第四，在获得初步效益之后，可能原来的管理层的优势就会逐渐丧失，此时采取一些通过补贴老领导的方式，让一部分休退，其他，毕竟曾经他们很强，发挥他们保守的优势，使其负责财务审查等工作。或用顾问来安置。

第五，在拯救了企业的管理之后，应该将经济利益放在首位，趁势推出公司股票上市。

在过程中，首先要戒掉家族企业的弊端，能够大胆用贤，唯贤即用，任人唯贤，而不能停留在复杂的关系网中，这是关键。

其次也要注意对于新老客户关系的处理，一定要在维持老客户的基础上开拓新客户。

从介绍的情况看，老总的儿子还愿意改进目前的现状，我们只有为老总的儿子出主意。

1.公司的产品销售主要是靠关系，继续维持目前的关系，看看有继续发展的潜力有多大，以决定再继续下多大的投资，目前的关系是公司存在的基础，不可轻易改动。

2.加强公司考勤，最起码要有个企业的样子，做一天和尚撞一天钟，“撞钟”的质量暂且不说，最起码要有钟声吧，要不然，哪还像个“庙”啊。

3.建立人事制度，定岗定职，以岗定酬，让公司上下的人都动起来，“动”中调换人员。

4.人事制度的建立，让公司上下正是自己的问题，实时引进职业经理人，逐步改造家族企业，这是企业走向强大的关键。

我认为最关健的还是领导层，只有换掉高层，这个企业才能达到真正的变革。

至于怎么换，这就要看企业老总的决心了。只要老总有决心还是有很多办法的。老总没决心说什么都没用！

我觉得像这种情况，公司的盈利应该主要是来自于高层的社会关系带来的销售，因此在公司情况没有从根本上改变之前，对这些高层绝对不能动。可以让他们在高位闲置，甚至提高他们的待遇，满足他们的一些条件换取他们对不直接涉及自身利益的改革让步。在这一前提下对中层管理部门下手。在生产车间派出比较有威慑力的管理者，首先要提高生产的效率和质量。我身边就有一个这样的例子：一个企业的一个车间情况比较复杂，底下的员工也都比较懒散，爱闹事，换了几个主管都不行。后来去了一个主管，去了三天之后跟上级提要求，派来了一个比普通员工更狠的一个人来做副总管，过半个月这个车间情况就改善了。

在生产车间之后要逐渐公司的其他中层机构进行改革，提高效率。当然，这应该是一个部门一个部门来的，不要一起进行改革，否则反对的声音可能会过大。在你举的这个例子中，企业的改革派以老总的儿子为首，那么就应该在中层建立他的亲信队伍，逐渐进行，将改革的主力降到最低。而在将中层机构精简增效的过程，提拔新中层管理层的过程，也就是树立企业制度、明确激励机制的过程。这样，会使企业的凝聚力提高。

在上面都做完之后，公司的高层基本上在中层、基层没有话语权了。我觉得在这个时候依然要保持这些人的元老地位，只要他们利用关系能给企业带来的收益（包括经济收益和社会地位、公众关系等等）比我们所要支付的薪水或者所付出的代价大，那公司就可以将他们留在高层，不授予他们对公司较大问题的决策权，对于一些无关紧要的权力则尽量满足他们。这样，既保证了他们能为公司做一些贡献，还可以激励普通员工，可谓一举两得。

总之，我觉得像搂主举例子的这个公司，存在的弊端不是一天两天造成的，同样，改革需要取得成效也决不是一天两天能够实现的。这个过程需要一个很长的时期和一个有魄力的、并且意志坚定的改革者。

建立一个严格的企业制度：外部引进人才,创导企业变革（觉得现在公司换血比较重要）；内部减缩无效率部门，建立健全会计制度和审计制度，严格奖惩公正公平。

怎么说呢

其实这是个比较典型的家族企业

我很喜欢汉武大帝这部电视剧，其实那时候的汉朝就是一个家族企业

所以我想你看看这部电视肯定会有一定启发

其实对一个真正的企业这边我想很少有人接触过的

里面的关系很复杂　　

有些事情有些人是不能碰的

所以一定要有新的人来加入这个企业才能焕发出活力

首先，有盈利说明公司的业务是很有前景的，并不是无利可图的。

根据斑竹列举的这一系列现状，本人有一些看法，仅供参考。

1、 创建一种企业文化，提倡改革、创新，淡化关系、资历观念，加强时间观念。

2、 建立人力资源部，除了解决一些基本人事问题，还要负责对员工的培训，以解决车间主任等只凭经验管理的现状，传播企业文化，改革薪酬体系，让技术部员工得到应有的报酬，让不做事的人做事，把工作贡献努力程度与薪酬挂钩。

3、 重新设计生产流程，让分工更加合理高效。

4、 引进财务管理高级人才，改变公司财务现状

5、 往公司管理层加入新鲜血液

你好，看到你的这段话才感觉自己只学到了书本知识，觉得你说得很有道理。佩服

首先是体制问题,这是个大手术,这时公司最需要的是注入新鲜血液,聘请职业经理进行改革

该企业应该自上而下进行改革，领导层应该换人，该企业的领导几乎都是六十以上则可以以退休的名义换掉。同时老总的儿子要招聘一些具有新思想和有创新的人才，给企业注入新的力量。学习外企的好的管理制度，制定符合自己企业的管理制度。同时要重视人才。

感谢版主winston1986为我们提供了精彩的企业模型，诸位也提出了高见，我根据自己的经历，同时参照企业生存四要素：技术、产品、市场、资金，提供一些建议，欢迎大家拍砖、附和。

1、 稳定销售机制：暂时不要对销售制度作调整。另外，在目前包干制的基础上，可以在稍微提高一点提成点，并且提高销售目标。这样一是保证现有企业可以生存，二是通过提高销售目标，让企业有个稳步的发展，为企业以后的改革发展作基础保证。

2、 聘请财务经理。这样的企业还能生存是因为还不存在严重的资金问题，按照企业发展的趋势看，财务危机应尽早避免。否则，这个企业可能真就倒闭了。那时，什么改革措施都失去保证基础了。

3、 依公司目前的经济能力，聘请职业人事经理似乎有一定的困难。所以，最好由老总的儿子兼管人事这一块。或者让一能服众的人管这一块，逐步建立岗位责任制，然后顺理成章的推出考勤制度。生产型的企业真就该有生产型企业的样子，松松垮垮是很难让企业长期生存的。

4、 最重要的：聘请职业经理。让专业人做专业事。如果老总的儿子就是职业经理人，相信他会逐渐理顺这些关系的。对职业经理的一条建议是在一项可行的（关键是可行的，不一定是最好的）措施、制度建立之前，先不要急于打破现有的制度和规则。

首先我认为该公司实行事业部结构的管理本身就存在问题,因为公司的战略决策是由最高层次的公司层决定的,这是一个战略管理的问题.

其次就是人力资源管理方面的问题,公司人员的工作职责分不清,公司应该设立人力资源管理部门,进行必要的工作分析,明确各个岗位的职责,建立合理的奖惩制度.

最后,就如上面所说,这是所有国有企业的通病,要实行改制.

但是由于本人还是学生,对于一些具体的操作性的步骤还没有好的想法

该掌权的抓紧权力,可以退休的回家养老,不干活的回家吃自己,有能力有意愿的上.

更关键的是决策人能不能突破阻力,有明确目标及魄力.

针对这样的企业，我建议上市，可以解决很多问题。尤其是权利和利益问题。由于是家族企业好多话都不好说。好多事都不好做。也有好多权利和责任不明确。上市发展，别让自己知识的局限来限制企业的发展，大胆动用有才能的企业人才。与人才一起分享企业的成长。

呵呵，我非常同意是国有企业，但我没想通的是这样的企业能每年盈利！！也许，这种企业不会倒，其中一

个原因可能是国企吗？哈哈。

1.不愿做事的人充满了整个企业，大部分都很懒，特别是领导，但老总的儿子能说动老总，这是一个关键所在，要救企业，老总的儿子必须行动起来。
2.财务管理混乱。建议实行考核，个人绩效考核+团队业绩考核，规范会计，规范各种费用的开支。
3.重新设计生产流程，降低最忙和最闲时候的距离，如果还是出现特别忙的情况，应该考虑引进劳动力，另外要进行工人的分批培训。
4.整顿后勤部，多余人员可以考虑进行培训进入其他部门（如果确实可以），如进入车间，补充车间劳动力，其余无干人员，要嘛干点杂货（但只能拿相应工资），要嘛给点钱走人。
5.要进行上班考勤，视时间于不顾的观念要坚决纠正，进行考勤奖惩，任何人都一样（一开始最好拿几个自以为是老大或德高望重的人开刀）。
6.公司上层要花时间理清除自己公司的现状和市场的县长，正确分析公司的核心竞争力，然后制定出适合自己的企业文化，全公司学习，并向外进行积极宣传，随时都要关注公司企业文化的进化。

老总的儿子得花心思，思想是关键，奖惩是手段，并要配合适当其他战术，要让少数关键人物心服口服，从而达到事半功倍。

[此贴子已经被作者于2007-10-17 0:00:49编辑过]

  对于这种企业，期望它自身发生变革，比较困难，如果公司老总和他的儿子真的想改变目前的状况，一个好的办法的是借助外力来进行改革，比如请专业的企业管理咨询师来帮忙改革。企业咨询师作为第三者，不用太顾及各种裙带关系，这样的改革阻力要小一点。其实很多时候，企业将人事制度等外包给专门的管理咨询者，并不是因为那些咨询企业的那套管理理论多么有效，而是出于公平性的考虑，这样在变革中遇到的阻力要小很多。

    对于这个企业，既然能盈利，说明有一个很好的行业背景和之前积累的企业名誉。我觉得出问题关键出在人事和组织构架上。不过首先要确定企业的战略重点，根据战略来规划企业的改革方向；企业的组织结构应该重新设计，把生产效率不高的老人划分到企业核心价值体系外的部门；薪酬制度要重新设计，参考同行业的竞争企业，建立标杆职位，重新划分薪级和薪等；做工作分析和职位评价（很基础的一项工作），为企业补充需要的人才；健全绩效考核体系，将收入等和部门绩效挂钩，也要有完善的绩效反馈机制。企业文化的建立是比较困难的，最好是老总退休，他儿子能靠自己的行为和个性为企业注入自己的文化。

   对与企业组织构架问题和员工激励问题，是人事管理的一个重要部分。企业主要面临的是同行的竞争，在这些问题的解决上，最重要的是既要考虑到本企业的状况，也要参考竞争者的状况。正像薪酬的设计要估计内部公平性和外部竞争性，绩效体系和组织构架的设计等也要顾全2面。其实我觉得最好的办法还是请别人来进行改革。

搬迁是个机会，可以理顺结构等，很多可以重新开始：

我认为目前关键理清人员结构：

1、成立人事部，外部聘用人事部领导及员工；

2、家族企业开除人员很难，所以先实行奖励先进；

3、制定离职政策，针对不同工龄制定离职给付离职金制度；

4、大量招聘大学毕业生

5、制定工资制度

然后，理清公司组织架构

1、任命老领导为新公司正职干部，新进人员为副职干部，慢慢由新进人员取代；

2、制定员工手册，公司章程，实行奖励惩罚政策

再，整顿销售公司，新成立销售公司，实行销售生产分开，公司以生产出来的产品加部分利润直接卖给销售公司。

最后，整顿研发

首先,要健全财务制度。建立专门的财务部门，有明确  的财务管理计划。

其次，要改革公司的领导制度，让那些60以上的老领导让贤，或者让他们担任一些有名无权的职务，因为毕竟是家族企业，牵扯到各方的利益。让这个 公司老总带头，把这一切交给儿子来做，自己在一旁负责监督而不插手。

再次，要建立人事管理部门和整顿销售部门。选任有才能的人进行管理，不能全凭经验做事，对有经验的老员工，可以调任去技术部门。

第四，要建立企业文化，明确企业的发展目标，确立企业的核心价值。明确公司章程，建立考勤和监督制度，企业领导带头遵守，否则要受惩罚。

第五，要改革车间管理制度，聘请高才能的管理人才，精简后勤机构

1.建立岗位责任制，对那些只拿钱不办实事的人进行裁员。

2.深入市场进行分析，拓展公司业务，让公司的工作状况保持一个良好的工作状况。

3.增加技术工人的工资，并对有高超技术的技术的工人和技术员给与一定的股权予以激励。

4.完善后勤保障机构，加强管理。

5.和高层领导进行会谈，给他们股份但不让他们参与管理工作，招募新的有创新意识的新的管理阶层。

其中第五条的具体实施要看公司的实际情况来定，尤其要妥善实施。