这是一个典型的家族企业，在改革上不能一次性的触动那些老员工及开国功臣的利益。但有一点是肯定的是要想改革必须先成立一个有实权的小组，小组成员一定要有知识上和管理方面的才能，同时还需要有决心。

   第二点就是要建立起完善的考核制度和奖励机制，不能一味的凭关系，凭资历，最好一点是老板的儿子先把自己的父亲劝退来建立自己的威望。

   第三要加强企业的财务和人力方面的管理，不能到最后让劳动局和税务局审计局给查封了 。

   至于具体的操作要看兼顾个方面的利益。

   以上为个人观点！

六楼的分析很精辟，双手赞成。

但是也不是没有解决的办法，所谓打江山易，坐江山难跟这是同样的道理。

具体的改革，应该会有很多种的方法，但不外乎于改革人事，建立有效监督、激励机制。

在改革人事方面，要根据具体的情况选择自上而下还是自下而上。

在建立制度方面就是设计程序，不能为人所控制，但要保留例外事项。

看了6页，发现所有回帖者都围绕着怎么去改革，怎么能够突破改革中的阻力为中心在讨论。

没有一个人在我出乎意料之外地从另外一个角度去考虑。如果楼主是和该企业老总的儿子有密切利益相关的联系的话，何必作此讨论呢？

如果你是那老总的儿子，你为什么不想想既然该企业已经保持了这么长的时间仍然盈利了，你的担心是多余的。但是又想改变此现状，警惕该企业的倒闭的话，为何不只需要考虑自己的利益，另辟蹊径呢？最多能够帮你的只是当该厂倒闭时候你却风光无限，最终大权会落入你一人之手。

我的提示只能到这里了。

再提示一点，请从销售方面入手。。。

是国企还是个人独资的企业?

如果公司规模算大型建议顾个CEO

需要现代管理模式规划企业制度,做到责,权,利分明.

有群带关系趁早回家，从老总开始做起。

从介绍的情况看，盈利可能靠的是关系，采购材料低与市场价，出售产品高与市场假。

企业要长远的发展，企业要改革，必需变动企业人员，必然出现人员的利益冲突，

反而会出现相反的结果。长痛不如短痛，关闭家族企业，重新开办新厂，重新开始。

我的观点是：

在老总放权的情况下这个企业还有救，否则就会慢慢等死。

再则就是老总的儿子权利的大小决定着改革的成功与否，其实现在的这种情况与我们公司有相同的状况，但是我们的老总改革，说了算不知这个.....................。

1.实行股份制改革，并给高层领导适量的股权，以提高其对公司的归属感

2.制定有效的管理制度、财务制度、人事制度等，以保证企业的健康发展。

3.对一些较难处理的人员可采用买断式离职，确保企业的战斗力。

4.制定新的奖惩机制，并改革销售方式，确保利润的有效回笼。

学习中，这个帖子我收藏了，谢谢各位大侠

要改革，就应该用激励措施来办，对高层领导进行奖励许诺，对于改革有功的人给与现金和股权的奖励，然后将改革的任务肢解到各个高层，由他们来完成，老总负责检查各个高层的任务就行了。

认为其中的主要矛盾是解决“家族企业，大部分关系扯在其中，且多为不做事的拿钱英雄”这个问题，如果他们只是拿钱不问事的话，就比较好解决上面的问题。如果他们即拿钱有对企业的事情指手画脚的话，我觉得这个企业存在的可能性和必要性都没有了。

不要把问题复杂化！前期可以如下做法：

按照楼主所说，所有事情都是有儿子说了去做，就好办了。

1、建立层次管理架构：按照性质部门分类，每个部门挑选定一个６０＋的人来进行管理，你的任务分配对象就是他们，　　至于他低下怎么管是他的事情．记住重点，告诉这些部门管理人，你只需要业绩结果不需要任何理由。

２、建立一条新的奖罚规则：对这些部门管理人员进行大跨度奖罚考核，考核结果三次不达到标准直接开除。

3、多买招聘报纸、就业形势报道类报纸回公司给所有职工看，从侧面给他们造成一定的压力。

如果按照上面的做不了，就是儿子执行力问题。

首先，我认为这是一个典型的中小型私营企业，在内部管理如此混乱的情况下还能连续7年获利，这说明企业的产品是比较有发展前景的，利润空间巨大。可以说这个产业还处于发展初期，竞争很少或者还没有竞争。等产业发展成熟后，效益是管理出来的。要靠好的管理制度才能生存。精细得管理才能出利润。

我并不认为这样的企业上市是解决所有问题的办法，因为上市是需要很多条件的，包括资金规模，连续盈利，成立时间等，即使都符合内部如此混乱，财务板块几乎空白的企业，这样的公司上市岂不是对投资者的不负责？难怪中国股市一直发展畸形。

其次，对于楼主列出来的弊端，最关键的是缺乏富有魅力，精明的领导人。作为老总的儿子，决定这个企业未来走向和存亡的人，在改革中是主力。先请父亲授予全部决策权，外引贤人，内部提拔青年骨干。

不凡从财务做起，再而人力资源管理方面再而技术方面，由下而上，必要时使用换血政策。毕竟要在市场经济中生存，仅靠关系获得利润是绝对不长久的。要发展必须看到这一点。

我觉得最主要还是先网络必要的储备人才，还有就是真正掌权者的态度！因为这么多症结存在的话，可以说你只要一动手术的话，势必会引起全部部门的瘫痪，特别这种企业很多人事关系都是沾亲带故的！多多少少都是炒一个人带走一批人的！所以说要改革之前还是有壮士断臂的决心，我是有碰到一个老总干过这种改革的事情！也是企业发展到一定程度带来一个瓶颈问题，想继续发展的话就需要一定的改革！这个老总很有魄力，他敢停产三天，整顿一系列问题，谁要是阻止的话，就是两个字离开，不管是谁！改革的短期症痛总比长期的症痛好啊！

首先从制度层面上来找问题，看样子这是国有企业的通病。

首先制定比较合理的切实可行的制度，领导层以身作则。

第二建立良好的企业文化，一个企业没有好的文化，简直是不可想象的事情。

第三改变公司的结构，让一些人赶紧退休，使一些有能力的年轻人到重要的岗位上。

第四实行领导负责制，建立切实可行的份工制度，责任到人。

第五精简机构，把一些可要可不要的机构去掉。

最后就是要很好的实行所制定的各项制度，保证各项制度能够很还得落实。

偶觉得归根到底是人的问题，只要决策人物有改革的决心总是可行的。~~

1、建立企业文化。

2、优化人员结构，对于思想陈旧又到了年龄的高层建议其退休，积极提拔和吸引高素质人才。

3、推行卓越绩效模式。

4、引进精益六西格玛。（内部有效率竞争）

有老总的儿子下手，1.抓好人力资源管理是第一要务

2.改革就必须有流血有牺牲，不能瞻前顾后！！！铁血政策是必须得！！（当然也要考虑职工的生存问题）

3.公司讲的不能是人情，竞争上岗。

4.建立好的企业文化！让人人有一种自豪感！！

5.企业是自己的家，但必须人人为家作贡献 啊

最重要的是着一个专业人士，对公司的状况作专业的评价与总结。然后......大刀阔斧......

对于这个案例

我比较赞成上面一个同学的看法，制度从下到上，

先从权利比较小的中下层人员下手，整理整顿，树立威信，建立自己的权利集团

让员工都害怕你。这是从生产方面的

建立绩效考核制度，流程话各个工作岗位职责。但是还是从中下层职位入手。

奖励销售人员，建立提成制度 。

在不影响上层权利的基础下慢慢进行改革，

先从小事做起，老总要先做个表率。否则，改革的阻力太大了。没上边的支持，你根本没有权威。