这样的企业早该破产了！

我看就别拯救了，救好了了也是个祸害！浪费社会资源、阻碍经济的又好又快发展、耽误员工前程！

大乱方可大治

制度改革,重点在于股权分制,把不作为的人从管理层剥离出去,那么以后的各种改革措施实行阻力显然小了.这需要最高层的老总支持和施行．

跟业绩考勤挂钩 跟别的企业福利拉开差距 逼大家对落后无效率的现状有个认识

此时再推行前面大家所说的改革

置之死地

而后生

最好是对人员来一次大换血，采取和缓的手法让老一辈的领导都退役（不过是以他们接受的方式），不能做出贡献，至少不能让他们阻碍发展。领导人若是能换成有改革意识的，员工换起来就容易多了，要么就对员工进行基本的技能培训。

    呵呵，个人感觉。

楼上的同志们说的头头是道，很有道理，也有针对性！也别是3楼和8楼我比较喜欢。

不过，没有调查就没有发言权！

建议做一个调研，再做一个战略!

制定相应制度

制度先行

内部问题外部化

thanks

    一个好的军队只能有一个最高将领，同样一个好的企业只能有一个最高决策者。如果老总的儿子可以与宋江或者阿道夫媲美的话，即有足够的个人魅力和凝结力。就自己做头改革吧，否则就不要动了，一般家族企业难以信任外人，即使请职业经理人，也不一定能坚持多久的～

    楼上各位所述家族企业裙带关系复杂，业务可能就是来源于人际，如果要规范要发展，我认为有一下几点需思考几步走：

第一步：布局

1、首要是财务，财务问题中也有人际之嫌，故要先安心腹建制度，慢推进。

2、人事：对公司的每个岗位情况做分工描述，摸清裙带问题，初步建立大体框架。

3、建销售队伍，分为两个销售部门，一个是以前的靠人际吃饭的，另一个是以创新营销为基础的队伍。配合丰厚的提成。

4、培养技术骨干，研发新产品，可聘大学生，给予其良好的职业规划。

第二步：造危机

在财务上做文章，预期危机

第三步：改革：全体总动员，大打亲情牌

1、劝退老一辈，愿意走的当股东，不愿意的限定其权限（估计有点难度，年纪大了反而不愿意闲着）

2、提拔各部门中有能力的人员做中层，外聘职业经理，但要给其足够的前景预期

3、完善执行财务制度，总经理直接管理

4、完善人力资源部门的各方面职能，优化人力配置，建立周月报表制度，绩效制度，奖惩制度，时间制度等，执行不干活者不得食。

5、制定工作计划制度

    里面还有好多不合理的地方，暂时就想这么多了，裙带关系太复杂，大动会动了企业的元气，得不偿失。我的原则是保护对业绩有帮助的裙带，可以以此为依托开展新的业务和新的企业制度。

个人感觉应该建立奖惩制度，做的好，多拿，做的不好，没有业绩，可以降薪甚至辞退 ，旧的企业应该换些新鲜的血液，改革就要有魄力！

    我认为应该先进行岗位分析，制作岗位职责说明说，明确每个岗位的职责和所从事岗位需要的基本条件。却掉不必要的岗位和人员，避免人员臃肿。其次，改革工资制度，把基本工资和津贴、奖金和福利有机的结合起来，推行能者多得、多干多得不敢不得的工资制度。再次系统换血，这是必须的，没有一个有能力的领导团体是无论如何也不能把把公司很好的长期运行下去的，推荐聘请专业的且有从事过相关公司经验的职业经理人。最后建立完备的考核制度和信息反馈渠道，便于领导层进行决策。

很明显,上面所显示的症状暴露了现在家族企业的种种弊端。想要一下子救活这个企业恐怕并非容易的一件事，但我们可以采取一些循序渐进的方法来逐步改进这个企业。

一、管理模式上，要聘任有非常强的管理经验的职业经理人。主要负责日常的经营和管理。

二、公司结构上，最好能改为股份制。

三、要在公司内部自上而下形成一套严密的激励机制。

四、要有一套切实可行的奖惩机制。

五、严格实行部门专业管理，聘请专业熟练的专业人员到公司各个职能部门工作，提高公司的效率。

六、要体现人才的价值，让每为员工切实感受到自己的报酬与自己所附出的劳动是成正比列的。

七、要始终把公司的财务报表摆在领导者的桌面上，让他们时刻清楚公司的现状，始终树立一种忧患意识。

我觉得这样的企业还能盈利，还能在我们的国家长期存在下去，是我们的耻辱！与其改革，不如关掉！

要看老总对他儿子的看法，如果他让他儿子放手干，企业还有一救。

PS：本人不赞成在中国有什么企业家族制。

最简单的办法，大胆引进外部职业经理人员，留给其空间大刀阔斧改革

6楼的应该说中了

财散人聚，财聚人散

不要改了，得不偿失，

另外注册一个公司，慢慢的把关系啊，资产，现金转移出来，人就算了，重新开始性价比更高

佩服bloodman

我觉得应该在资本的产权上做个清晰的划分。

这样能使很多毛病瞬间褪去。

  目前俺刚好在做企业制度规划这一块，企业也存在各种各样的问题，但没有像你所说的那个企业那么复杂！就个人观点而言，这种类型的企业要活下来，关键是要领导层要有所作为，要敢于分权和放权，要理清企业里的权、责、利关系问题，要从“人治”慢慢向“制度化”治理转变！私有企业的变革的第一步在于企业的老大！他不愿意变，其他人怎么做都是白费！

‘

从表象来看，该厂似乎很混乱，其实根本原因在于管理没有标杆，建议采用标杆管理。

至于推行改革，则可以采用“请外来和尚”的办法。

在公司治理方面，明确执行层与董事会分开，这样有利于监督考核执行层的工作能力，发挥董事会知人用人的优势。

这个案例的解决方案很多，没有普遍方案，只要抓住一个问题（楼主归纳了那么多）入手，就可以牵一发而动全身，使得整个工厂形势大为改观。

不是观念的问题，是一个典型的缺乏管理的问题。